主板、创业板上市条件比较

张智勇教授员工为什么抱怨收入低？办公室副主任的抱怨20多年的老资格研究生的抱怨与在外企的员工的差距职能部门经理的抱怨下属公司经理的提成与签单权2对与错员工对薪酬的追求是永远不可满足的？报酬对绩效是否存在较强的激励作用？各类工作之间薪酬差异大好，还是整体平均一些好？高额薪酬是否会导致员工较高的忠诚度和工作勤勉？高层管理者的如何激励？高管的奖金如何确定？绩效浮动占比应该是多少？3高薪酬水平有效果吗？支持的理论效率工资理论激励效应激发更高的努力水平（成人行为）替代监督效应：溢价待遇和管理监督可以互相替代分选效应吸引高素质、尽职尽责的员工留住优秀员工自我认知理论互惠原则：“礼物交换“反对的理论（缺乏证据）需要层次理论双因素理论认知评价理论4薪酬如果能传递相关的组织管理理念与个人价值信息时，不会破坏内在激励感薪酬设计涉及的主要心理学理论期望理论目标设置理论社会认知理论公平理论付出与回报的比较自己与他人的比较5工作分析职位分析本讲概要1.薪酬与薪酬的意义2.薪酬方案设计的背景分析如何诊断薪酬管理存在的问题？3.薪酬方案设计的基本程序4.薪酬方案设计的关键技术？工作分析工作评价薪酬调查61薪酬及薪酬的意义工资(wage)薪水(salary)薪酬(compensation)报酬(Payment)71.1报酬体系薪酬体系经济类报酬外在薪酬（extrinsiccompensation）非薪酬体系非经济类报酬内在薪酬（intrinsiccompensation）8（1）薪酬系统货币化报酬（核心薪酬corecompensation）基本薪酬奖金（激励工资、变动工资）津贴实物报酬（边缘薪酬fringecompensation）雇主支付的物品或服务（福利）9C&B薪酬构成的不同表述基本薪酬（基本工资）是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源是确定可变薪酬的主要依据可变薪酬（浮动薪酬或奖金）可变薪酬在薪酬系统中与绩效直接挂钩。其目的是在绩效和薪酬之间建立一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。可变薪酬分为短期和长期两种。短期可变薪酬（短期奖金）一般以非常具体的绩效目标为基础。长期可变薪酬（长期奖金）的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标间接薪酬——员工福利与服务一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。间接薪酬的费用一般全部由雇主支付,但是有时也要求员工承担其中的一部分10（2）非薪酬系统提高自尊和工作满意度提高心理健康、智力成长和情绪稳定促进同事间的积极人际关系设计需要适度注意力和努力的工作分配充足的资源来完成工作授予适度的工作控制权以满足个人需求提供支持性的领导和管理11工作设计（工作特征理论）技能多样性Skillvariety任务同一性Taskidentity任务重要性Tasksignificance自主性Autonomy反馈Feedback12重要启示：薪酬系统与非薪酬系统都是激励员工的重要手段相对独立，不能完全互相代替激励因素理论双因素理论需要层次理论不同时期、不同文化、不同行业、企业和员工，侧重点可能不同131.2薪酬体系的基本构成项目基本工资/薪水(Basewagesandsalaries)工作津贴(Wageandsalaryadd-ons)奖金(Incentivepayments)福利和服务(Benefitsandservices)141.3薪酬的职能社会（保障）职能个人消费基金——工资社会消费基金——国家建设、国家福利经济（激励）职能按劳分配：多劳多得、不劳动者不得食调剂岗位、部门、行业、地区的人员配置15企业薪酬管理相对重视经济职能，但效果未必好薪酬管理的直接目标平衡协调内部的待遇差别反应市场竞争待遇行情认可员工的个人贡献或价值16员工为什么容易对待遇斤斤计较？怎样实现这些目标？效率公平合法员工角度：经济报酬的价值？维持生存食物和营养住房和舒适建立社会关系友谊与爱自尊与地位发展自我自信与自我实现感17公众角度股东角度管理者角度员工角度交换回报能力技艺生活保障社交愉悦权利（俄中）高工资对雇主有何好处？收益增加满意度提高吸引力与留职率改善努力程度提高绩效成本增加劳动力成本18支付能力人力成本激励手段价值观念理论依据：薪酬对个人的意义Lockeetal(1980)金钱是至关重要的刺激物，……它是最具有实用性的……任何其他刺激或激励手段在实用价值方面，都无法与金钱相提并论。Pfeffer(1998)实际上，数以百计的研究以及激励研究方面的大量系统性评论，始终如一地证明，外部奖赏是低效力的。19单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）为什么？工资对个人重要性：一般理论经济学家的观点经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激励因素。理由有三：金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）心理学家的观点金钱作为中介，可以满足人的各种需要（安全、地位、自尊等）（Locke等人，1980）20什么是中介变量？质疑：薪酬激励有效吗？三种唱反调的心理学理论需要层次理论（Maslow，1943）双因素理论（Herzberg，1987）认知评价理论（Deci&Ryan,1985）OverjustificationEffect工作场合与非工作场合（儿童）问题：这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990；Miner，1980）21薪酬的其它意义心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果公平：薪酬与贡献相对应222薪酬方案设计的背景分析了解组织背景确认问题所在提出目标要求23（1）了解企业发展战略业务目标业务流程规范24（2）明确人力资源管理战略组织结构组织发展人员需求与市场供应考核薪酬战略领先/跟进？业绩/能力？25（3）了解薪酬管理现状理念？制度？薪酬管理人员？激励性？保障或竞争力？26（4）了解员工的有关心态工作满意度出勤、离职率及其分析27专题：如何诊断薪酬管理的问题？诊断思路：对比差距正确的薪酬管理理念和实践是什么？按绩效付酬能力薪酬业绩导向公平原则激励原则（战略导向）……现状是什么？诊断方法：分析问题的主要方法访谈问卷观察管理数据分析28薪酬管理效果的日常自我诊断是否有称职的薪酬管理人员？薪酬制度是否明确？薪酬是否体现员工能力差别？薪酬是否有激励作用？薪酬是否具有生活保障和吸引力？293薪酬设计的基本程序30薪酬战略职位描述文本工作评价市场定价薪资结构薪资实施与调整沟通及管理薪酬设计工作的主要步骤1.分析制订或了解企业薪酬发展战略2.分析、审核组织业务流程与组织设计3.制订、审核或者修订工作说明书4.评价各主要工作岗位的相对价值5.参照市场薪酬行情6.提出切实可行的薪酬方案31薪酬方案设计流程32职位分析（工作分析）强调外部竞争性外部市场薪酬调查职位评价强调内部一致性薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位评价（工作评价）职位价值体系外部市场薪酬调查薪酬结构基本概念工作分析：确认和描述工作中所发生的事情工作评价：根据工作要素确立工作之间的相对价值。即确立工作岗位的等级差别顺序，它（只）是建立薪酬的相对差别的一个出发点。薪酬调查：了解同行业、地区、类似岗位的薪酬水平与分布情况333.1薪酬战略是决定性因素薪酬战略是决定性指导因素保持与高层管理者的沟通贴近公司业务34如果你仅仅关注于薪酬，并且只是改变薪酬，你将会得到两个结果：不会有任何效果；花费大量金钱——施乐公司3.2沟通的重要性沟通的宗旨：了解企业高层的管理理念和企业文化了解中层管理者与员工的感受和建议诊断和确认问题宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及”）形成解决方案，并探讨其可行性提高企业变革方案的代表性和可接受性引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通倡导双向式沟通贯彻始终（注意公开与保密的关系）353.3工作分析是重要的基础工作HRM的重要基础工作但多少企业做工作分析？最容易低估、最难以实施的管理活动工作分析是否一定要做？可以借鉴通用的工作分析结果吗？工作头衔相同，但工作内容未必一样工作分析是否要经常做？目的是否有变？企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？363.4工作评价是区分工作差别的有效方法薪酬评价因素（美国劳工统计局，2002）知识接受的监督指导复杂性范围和效果个人联系联系的意图体力要求工作环境373.5薪酬调查是确定市场价位的有效方法在实际的薪酬决策当中，外部公平（市场对比）和内部公平（工作评价分值）谁更重要？（Weber&Rynes,1991)偏离市场薪酬行情的理由？组织（薪酬）战略383.6薪酬结构是薪酬方案的核心内容薪酬体系基本工资、奖金、福利的整合薪酬结构基本工资级别数目以及级差单一工资级别系列/多个系列39薪酬结构的内涵薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所做的安排。它所强调职位或者技能等级的数量（薪级）不同职位或技能等级之间的薪酬差距用来确定这种差距的标准是什么403.7薪酬实施和调整方案实施的时机过渡、补救方案测算总额变化按部门和人员构成来分析个人薪酬水平的变化日常的薪酬调整、管理办法414薪酬方案设计的关键理论与技术工作分析（职位分析、岗位分析）工作评价（职位评价、岗位评估）42工作分析、工作评价、薪酬调研的作用？工作分析——深入、及时了解工作内容及要求工作评价——确定工作的价值等级，争取内部的差异具有公平性薪酬调研——确定有竞争力的薪酬，保证外部的公平性工作评价和薪酬行情，是薪酬设计的基础技术，是薪酬方案的重要依据（不充分）434.1工作分析工作分析包括哪些基本步骤？工作分析有哪些主要方法？如何撰写工作说明和工作规范？444.1.1工作分析的基本步骤获得高层管理者的支持确定合理的工作方案争取员工的理解、参与与配合撰写、检查和修正工作任务和规范45为什么强调高层管理者的支持？确认高层管理者对工作分析的基本态度是否了解工作分析的基本内容？对组织、流程是否有一致的看法？对工作分析的结果是否有合理、清晰的预期？是否充分考虑到可能的时间和费用成本？便于合法、合理地布置、开展各项工作需要占用各类人员的工作时间需要接触业务文件、数据等与平常业务工作可能发生时间上的冲突46为什么需要员工的理解和参与？从事具体工作的人对工作有其独特的了解访谈、观察、调查等都离不开员工的参与配合工作分析的结果今后将直接影响员工的许多方面（职责、待遇、培训、晋升、考核等）47为什么要经常检查和修正工作说明？工作分析本身的问题时间长、方法、编写措词等组织、岗位本身的发展变化业务性质、流程、规范的变化技术、人员的变化目标员工理解并认同自己的工作职责和任务员工与主管对这些职责和任务意见一致48工作分析方案应该包括哪些内容？确立工作分析的目的了解组织、岗位的基本特点确定工作分析的具体方法工作分析的基本任务和日程安排49（1）确立工作分析的目的招聘培训组织设计和人员配置薪酬绩效评估安全与保健50（2）了解组织的特点组织结构图业