企业二次创业的领导与管理

版权所有请勿做商业用途1企业二次创业的领导与管理中国人民大学孙健敏教授版权所有请勿做商业用途2孙健敏博士简介中国人民大学劳动人事学院副院长，组织与人力资源教授，博士生导师，纽约州立大学管理学院兼职教授，香港浸会大学商学院兼职教授，国际劳工组织人力资源管理项目特聘专家，曾留学美国、加拿大、澳大利亚，出访英国、韩国等。擅长领域：战略与组织设计、人力资源管理制度设计、人员素质测评、领导艺术与管理技能等。兼任深圳华为技术有限公司、福建实达集团、TCL集团、万家乐股份公司、山东六和集团、江苏双良集团、广州蓝月亮有限公司等多家企业高级管理顾问，曾经为天津中美史克、珠海华丰集团、北京飞机维修工程有限公司、中央电视台、北京达因集团、长天计算机系统有限公司、海南新大洲、华北电力集团、大唐电信、中国电子进出口总公司、大亚湾核电站、大鹏证券、中国证券协会等多家企业提供管理咨询和管理培训。版权所有请勿做商业用途3今天的内容•为什么要谈二次创业•重新认识企业•重新认识管理与管理者•管理科学的历史沿革•中国管理者面临的挑战•学会用人•中国企业管理的系统模式•中国企业领导者的修炼版权所有请勿做商业用途4为什么要谈二次创业•中国社会的特点•中国人的特点•企业兴衰的经验与教训版权所有请勿做商业用途5中国经济的现状•过剩经济与短缺经济•无序竞争，缺乏行规•微利时代，买方市场•商业无信，流通不畅•十倍速时代与知识经济•WTO与全球一体化版权所有请勿做商业用途6中国社会的特点•急速转型•机会太多•制度不完善•价值混乱•浮躁版权所有请勿做商业用途7中国人的特点•无信仰•无规矩•缺乏信任•缺乏自律•心理脆弱版权所有请勿做商业用途8近年来中国企业的经验与教训•沈阳飞龙集团•珠海巨人集团•济南三株集团•郑州亚西亚•山东秦池•河南双汇•银广厦事件版权所有请勿做商业用途9十大反思北京红高粱快餐公司总经理乔赢•反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。•反思2：对财务管理的错误认识及不正确管理，必将导致企业危机。•反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。版权所有请勿做商业用途10这是些什么性质的问题？为什么会犯这样的错误？•是因为他们不够聪明吗？•是因为他们能力不强吗？•是因为他们没有关系吗？•是因为竞争对手过于强大吗？版权所有请勿做商业用途11是自己打败了自己一个人最大的敌人是自我自我的膨胀导致决策的失误版权所有请勿做商业用途12可能的解释：•我们对企业组织缺乏认识和了解•我们对市场经济缺乏了解•我们对人类思维和行为的规律缺乏了解•我们对人生的意义缺乏正确的理解版权所有请勿做商业用途13海尔和华为的经验•规范管理•企业文化•人力资源版权所有请勿做商业用途14海尔的经营哲学•以人为本•系统协调•日清日高版权所有请勿做商业用途15海尔人发展定律•先造人才，再造名牌•有高质量的员工才能有高质量的产品版权所有请勿做商业用途16斜坡球体理论1员工发展存在两个阻力：一个是内部的——惰性一个是外部的——困难与条件2实现个人目标的两个动力：个人素质的提高——内部，这是根本企业的激励机制——外部，推动力版权所有请勿做商业用途17华为公司基本法第一条：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将用不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。版权所有请勿做商业用途18管理体系•坚持“压强原则”，在成功的关键要素上集中配置资源。•分工合理与灵活应变的组织体制•民主决策，权威管理•自由雇佣制与内部劳动力市场•人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。版权所有请勿做商业用途19价值评价与价值分配•评价依据：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺；•分配形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利；•原则；按劳（包括知识和劳动）分配与按资（包括企业家的管理与风险）分配相结合的原则。版权所有请勿做商业用途20重新认识企业•中国没有企业•中国没有企业管理•研究失败•企业成长发展的规律版权所有请勿做商业用途21中国500家企业的调查•如何提高竞争力？•83%的中国品牌厂家的第一选择是降价•100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量版权所有请勿做商业用途22中国公众调查•北京、上海、广州公众对中国企业的印象•第一印象：自吹自擂•第二印象：降价版权所有请勿做商业用途23中国没有企业•企业是一个经济组织赢利•企业是一个社会组织•企业是一个资源转换单位•企业必须独立自主、自负盈亏•重新定义员工与企业的关系版权所有请勿做商业用途24中国没有企业管理•中国历史上的农业文明重农轻商•中国数千年的管理思想针对三种组织•洋务运动与实业家•18世纪欧洲的工业（产业革命）•西方经济学与管理学思想的演变版权所有请勿做商业用途25研究失败•苹果电脑公司的遭遇•阿迪达思与耐克之争•瑞士钟表业的困境•巴林银行的盛衰•王安实验室（电脑）•美国安然公司•世界电信公司版权所有请勿做商业用途26荷兰壳牌公司的研究结果•跨国公司的平均寿命是40——50年•绝大多数公司在50生日之前就夭折了•1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。•在许多国家，40%的公司活不到10年。•所有公司的平均寿命只有12.5年。•多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。版权所有请勿做商业用途27追求长寿•能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；•努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；•允许打破常规和不落俗套的思考和试验；•为积蓄财力而在财政上采取保守政策，以此保持灵活性。版权所有请勿做商业用途28企业成长的阶段性•第一阶段：通过创造成长•第二阶段：通过指导成长•第三阶段：通过授权成长•第四阶段：通过协调成长•第五阶段：通过合作成长版权所有请勿做商业用途29阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大组织规模小年轻组织年龄成熟企业不同成长阶段的危机通过创造成长通过指导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长领导危机自主危机控制危机流程危机文化危机？版权所有请勿做商业用途30不同发展阶段企业的性质第一阶段：创业第二阶段：分工和职能化第三阶段：创新与协作第四阶段：分权与自主第五阶段：巨型化与国际化版权所有请勿做商业用途31不同阶段的目标与任务一开发、制造产品，打入市场二提高生产率和质量，降低成本三适应市场变化，创造新产品，开发新市场四事业多元化，市场扩张五跨国经营，全球化版权所有请勿做商业用途32不同阶段的组织结构一简单型，非正式职位关系二职能型，专业型三团队结构，矩阵结构四事业部制五网络结构，矩阵结构版权所有请勿做商业用途33不同阶段的领导方式一独裁式，专制式，协商式二集权式，专家式三协调，目标管理，参与式四授权，目标管理，战略管理五委员会制版权所有请勿做商业用途34成长危机一领导危机，管理危机二自主危机，人才流失三协调危机，规模与协调矛盾四控制危机，资源分散危机五文化危机，综合危机版权所有请勿做商业用途35变革重点一招聘职业经理，建立正式结构二克服僵化，鼓励进取三集中政策，分散经营四加强投资管理，流程重整五信息集成，全球战略版权所有请勿做商业用途36国有企业改革的三个门槛•除所有制外，还有三个制约因素：•领导体制（治理结构）•员工的心理契约•管理制度版权所有请勿做商业用途37合资企业的问题•文化整合•技术创新•品牌效应•管理制度版权所有请勿做商业用途38结论：企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。版权所有请勿做商业用途39彼德•杜拉克一个组织如果只能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，必将丧失其适应能力。世事沧桑，一切都在变化中。所以，维持现状必然导致在变动的明天难以生存。版权所有请勿做商业用途40安德鲁•葛洛夫•一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。•在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。版权所有请勿做商业用途41比尔•盖茨•80年代是追求质量的年代•90年代是追求流程重整的年代•21世纪前十年是讲究速度的年代•什么是速度？速度就是变化。版权所有请勿做商业用途42组织变革与人的变革•组织变革意味着运作模式的转变•组织变革意味着游戏规则的变化•参与游戏的每个员工都必须作相应的调整•管理人员首当其冲•理解组织是前提条件•理解管理工作是基础版权所有请勿做商业用途43制约企业发展的7S•战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标。•结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。•制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。•作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。•人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。•技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。•共有价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。•为什么？版权所有请勿做商业用途44重新认识管理与管理者•管理是借力而行•管理的效果与效率•有效的管理者与成功的管理者版权所有请勿做商业用途45管理的定义•管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程•管理是创建一种组织氛围，使人们在其中心情愉快地工作•管理是一种态度，是对权威、创新和变革的态度。版权所有请勿做商业用途46管理是渐进的过程•管理首先是把简单的问题复杂化•通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化•最终达到自觉化和自动化版权所有请勿做商业用途47管理的实质管理就是通过别人来实现预定的目标版权所有请勿做商业用途48通俗地讲：•管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事•管理是“用人”版权所有请勿做商业用途49不同层次管理者的职能：•高层造势•中层做实•基层做事•高层出思想•中层出方法•基层出效率版权所有请勿做商业用途50管理者要分清“管人”与“做事”•管理者不生产具体的“东西”，他们生产构想、观念和看法。•管理者通过做事来影响别人版权所有请勿做商业用途51判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。版权所有请勿做商业用途52因此：•管理者更像教练，而不是选手•更像导演，而不是演员•更像指挥，而不是乐手版权所有请勿做商业用途53管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度•效率Efficiency把事情做对，做正确Dothethingsright•效果Effectiveness做正确的事Dotherightthings版权所有请勿做商业用途54两种管理者：•有效的管理者•成功的管理者版权所有请勿做商业用途55管理者从事的四种活动：•传统的管理活动：决策、计划、控制•沟通：与其他人交流信息•人力资源管理：人员的配置、奖惩、晋升•网络联系：社交活动、政治活动、与外界交往版权所有请勿做商业用途56三种管理者比较•不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%传统管理沟通人力资源网络联系一般管理者成功管理者有效管理者版权所有请勿做商业用途57所以，管理者在自己的工作中要进行选择，工作要有所侧重。无论是工作本身的要求，还是管理者自己的精力和时间，都不允许他四面出击。版权所有请勿做商业用途58二次创业必须回答的三个问题•促使我们成功的主要因素是什么？•这些因素能否保证我们继续成功下去？•要保持成长，我们还需要什么？版权所有请勿做商业用途59二次创业的核心问题•高层管理者，尤其是创业者的自我超越•组织管理的制度化和规范化版权所有请勿做商业用途60管理科学的历史沿革1古典管理（科学管理）理论2行为科学（人际关系）理论3系统管理理论4权变理论版权所有请勿做商业