特雷~1

参考资料，少熬夜！特雷~1特雷米的建议书１９９６年的６月，加拿大不列颠哥伦比亚的德尔塔阴暗而多雨。国际装饰玻璃公司营业部的副总经理，弗兰克·雷特米倒不觉得这种坏天气有什么影响，因为今年他恐怕是少有时间去打高尔夫球了。由于美国的钢质门生产厂·商对装饰玻璃板的需求急剧上升，使得供应ＩＤＧ主要市场的德尔塔和中国顺义的两个生产基地应付起来有些勉强。雷特米被要求起草一份关于扩张生产能力的建议书供董事会参考。由于销售量的飞速增长远超过ＩＤＧ的应付能力，董事会强调了迅速采取行动的必要性。虽然任何一个现有的生产厂都可加以扩张，ＩＤＧ最近又在考虑另一个选择：在迅速发展的国家越南进一步开展国外采购。雷特米知道，任何一个决定都会对公司的长期地位和实现其宏大增长目标的能力产生重大的影响。行业情况装饰玻璃通常是嵌在住宅的钢质门里，而现在越来越多地被建筑者和家居装修者广泛应用于大门以增加建筑趣味和达到定制的要求。该行业的增长主要归功于由木质门向钢质门转化的普遍趋势。林业的限制、木材的价格、能源的效率和日渐增加的犯罪行为都促进了将过时木质外门改成钢质门的需求增长，而这些钢质门通常都是带有装饰玻璃板的。另外，钢质门相对于传统木质门价格更低廉——批发价只有３００加元——使其在新兴住宅建设行业进一步占据市场份额。装饰玻璃现已扩张至新兴住宅建设行业市场的１０％。１９９５年，整个北美地区装饰玻璃板的销量保守估计为２０亿（所有数据单位均为加元），而且市场还显示出了继续增长的强劲势头。行业专家预测，在５年内仅在美国每年的销售量即可达到４５亿。加拿大在整个北美市场中的比重则不成比例地高达１５％，反映出这种装饰坡璃板在加拿大较早就得以发展。到１９９６年为止，在加拿大西部的家庭中约有８５％的钢质门都装上了装饰玻璃板。相对于美国而言，加拿大的生产厂商更倾向于垂直一体化，他们的工厂—既生产钢质门又生产装饰板。在加拿大，不列颠哥伦比亚的供应能力在８０年代末和９０年代初都远远超过了可持续的增长速度，这是由于不断有新的市场进入者投资于繁荣的住宅建设市场，造成生产能力迅速扩张。其结果是持续影响边际利润，紧接着的是行业合并，那些高成本的制造商不得不关门大吉或是被更有竞争力的生产商所兼并。尽管如此，该行业在加拿大仍存在着应过剩、生产设备利用不足，以及低价销售的问题。雷特米最近完成了一份对加拿大几个重要竞争厂商的基本竞争能力的评估，作为ＩＤＧ商业计划的一部分。与此相反，美国的装饰玻璃板生产商则充当着大型住宅钢质门组装厂商和零售渠道的原设备生产商的角色。这参考资料，少熬夜！一行业相当分散，美国最大的三家生产者也只占整个市场不到６％的份额。可惜的是，有关这些生产商的信息相当有限。生产商将装饰板运到指定的中心货仓和装配点，在那里钢质门生产商将装饰板装入钢质门，然后通过其零售渠道销售出去。总的说来，美国市场需要高质量、快速服务，以及愈加低廉的价格。目前，与加拿大不同，美国市场高速增长同时又供不应求。另外，加拿大的生产商通常比他们美国的同行在产品功能和设计上要超前３年，因此能够通过与钢质门生产商的战略性合作来占领这个市场。而低估的加拿大货币也给像ＩＤＧ这样的国内供应商提供了一个潜在的竞争优势。综合来说，这些因素为那些既能够达到严格的质量标准、又能在对顾客定制装饰板的反应方面保持高水准的加拿大供应商，提供了一个重要的市场机遇。加拿大企业对出口销售的初期尝试很快表明：顾客花钱买的只是质量、服务和产品的差异化，而价格在购买决策中逐渐成为日趋重要的因素。因此，两个国家的生产厂商都开始采购国外生产的更低价格的玻璃板。由于在销售成本中劳动力成本占据很大部分，产品生产便逐渐向墨西哥、泰国和中国这样的劳动力成本较低的国家转移。到目前为止，只有几家加拿大生产厂商能够成功地应付所有这些挑战。装饰玻璃板的生产过程装饰玻璃板的生产过程是相当标准化的，各个企业和工厂之间都大同小异。由于到目前为止这种产品都被称为是“手艺”，所以制作过程是劳动密集型的，每块板需要两工日的工作量。生产设备通常很灵活，在许多供应商那里都可以买到。装饰玻璃板一般由几块不同规格、颜色和级别的玻璃板组成，它们被镶嵌在焊好的铜条之间，形成装饰图案。玻璃板的生产过程分为以下几个步骤，首先对各个玻璃和黄铜部件进行切割和成形，然后将这些部件装入符合外门严格要求的装饰玻璃构件中。在生产过程的一开始，是对各种颇色的原始玻璃板进行切割，最终形成所需的各种形状和规格的精确的散片。然后将其中·些散片斜截以形成更为吸引入的外观。专业化的切割和斜截在生产过程中都是资本密集程度最高的步骤。在另一单独区域，黄铜杆被切成许多段用于最终形成支撑和分隔那些玻璃散片的框架。相应的玻璃散片和黄铜杆组合成玻璃板的“元件”，这些元件再按预定的形式组装和焊接形成装饰玻璃板的半成品。在玻璃被加热以提高其承受力之后，有一系列清洁及润色的步骤。接着，在这个嵌体两边各加上透明的玻璃板，形成一种“三明治”的效果以保护这个精致的装饰性嵌体。然后在各边加入密封材料Ｓｗｉｚｚｌｅ来使玻璃板达到防水效果。玻璃板随之被放入自动封装机中进行清洗并插入框架。最后，完工的玻璃板被贴上标签，打好包装以备发货。这些过参考资料，少熬夜！程通常都是小批量进行的。公司的情况ＩＤＧ位于不列颠哥伦比亚，靠近温哥华，是由一位装饰玻璃板的设计者及经营者，麦克·杰弗里在１９８４年创立的。最初，该公司集生产钢质门和装饰玻璃板寸于一身，在８０年代由于该省住宅市场的繁荣发展公司获得了稳步成长。在这个时期，大量企业进入市场，希望从该行业的繁荣中分享利益。由于９０年代初期房地产发展减慢甚至停滞。竞争的基础转移到了成本上。杰弗里意识到公司在钢质门生产上是亏本的。他觉得ＩＤＧ如果集中精力生产装饰玻璃板的话会提高盈利能力。杰弗里同时意识到需要一个经营和业务发展方面的高级经理，来提高公司经营在市场上的竞争力。雷特米在１９９１年受命开发国际市场，提高成本效率，以及建立一个高度集中的管理信息系统和创造一种能够与持续扩张相适应的公司结构和公司文化。为了实现这些目标，公司已经和美国几家钢质门生产厂商签订了合同并有了进一步的销售往来，其中最大的生产商是麦德韦斯特。同时雷特米通过和工会的集体谈判在工资和雇工要求的灵活性上也得到了让步。另外，—个包括物料需求计划的管理信息系统已安装好并正在使用，用以保证及时获取信息和提高对客户的反应能力。历史上，ＩＤＧ的销售量都是靠客户对玻璃板的订单推动的。但是，由于最近努力提高销售量，所以越来越追求大额订单，虽然这些订单的边际利润通常很低。尽管工人作出了让步，但高工资和有限的灵活度仍使得ＩＤＧ在德尔塔的工厂在成本方面越来越没有竞争力。为了减少生产成本，雷特米不得不去寻找新的海外生产基地。世纪玻璃公司１９９５年１月，ＩＤＧ开始通过和世纪玻璃公司的战略性合作来获得部分需求量大、技术含量低的产品。世纪玻璃公司位于顺义，距离中国北京约有１小时的车程。开发这个生产基地只是为了满足ＩＤＧ生能力的需要，事实上工厂是一名ＩＤＧ前员工罗建伟的父亲拥有和经营的。罗建伟已经回到了中国与ＩＤＧ设立了这个合资企业。刚与ＩＤＧ合作的时候，顺义的基地只是一个废弃的仓库，和罗建伟出生的那个有２０００人的村庄隔着一条高速公路。罗建伟的家庭在当地备受尊敬，尽管其生活水准只相当于加拿大中等水平。村庄没有电，没有电话，没有水管，也没有淡水。由于要有最起码的基础设施，所以电力、通信条件和资本设备都必须得以实现，由ＩＤＧ提供厂共生式发电机和电流转换器。世纪玻璃公司在得到一条地下电缆之前，一直在使用卫星移动电话来通信（在这期间北京可以通过它发来传真）。用于切割玻璃板和黄铜杆的基本生产设备就在本地购买，然而—台大型的玻璃板密封机是从韩国进口的。实际上工厂里其他一切都是由当地劳动力建成的。差不多１／３的工人住在基地的四人宿舍里，而且厂还提供了供工人们种植蔬菜的园地。参考资料，少熬夜！由于距市场的远近和成本结构方面与加拿大的差异，中国的生产基地主要为ＩＤＧ生产需求量大、技术含量低的玻璃板。这些玻璃板被批量运输到德尔塔的生产基地进行最后的加工，接着再包装运输到美国或加拿大的客户那里去。在加拿大的加工过程最终改变了其产品在北美自由贸易协定（ＡＦＴＡ）的分类，使得该产品可以进入美国市场。（与此相反，如果将完工并封装的玻璃板直接由中国进口到美国，就要交６０％的关税）。为了满足某些客户的要求，顺义生产的标准坡璃板将在德尔塔进行改进和进一步的组装以制成更大更复杂的定制的玻璃板。这样的安排使得产品的周转时间相当长，目前是１８－２０个星期，大大超过了德尔塔工厂本身的周转时间，它一般平均只要１个月。１９９５年最初起动时，问题主要在后勤和质量上。为了不出现延误交货日期这样的事情，维护ＩＤＧ良好客户服务的声誉，多次将顾客订购的玻璃板由中国运至德尔塔，第一年就额外花费了２５００００加元。随着周转时间逐渐缩短到现有水平，这些问题也逐渐被解决了，低产出率和高耗费事同样也阻碍着工厂的启动发展。但是，随着本地工人技术水平的提高，产出率急剧增加。到１９９６年中期，玻璃板成品的产出率已稳定在９９％以上，虽然生产过程中相毁和其他损耗仍然是一个问题。目前的情况到１９９６年６月为止，世纪玻璃公司为ＩＤＧ生产厂８０％的玻璃板，占总销售收入的６０％。余下的特制和小批量的玻璃板由德尔塔工厂的７０名工人生产制作。世纪玻璃公司现在已接近满负荷运转，约１００个工人每月生产８０００面玻璃板。宿舍已拥挤不堪，而生产区内工人也已是摩肩接踵。合资协议规定ＩＤＧ负责购买所有的原材料，拥有全部的存货，并负责制定所有完工产品的标准。对世纪玻璃公司的生产规定了的固定的员工工资和每块玻璃板成品的可变成本。具体来说，ＩＤＧ每个月付给每个员工１４０加元。另外，ＩＤＧ为每块符合ＩＤＧ严格质量标准的玻璃板成品付给世纪玻璃公司４加元的产品转移价格。随着销售量的变化，雇工人数也相应地变化；工人每周工作７天，每天工作８小时。而在加拿大，属于工会的工人每周工作４０小时，每小时工资９．７５加元。综上所述，这些劳动力成本上的差异使得顺义具有显著的成本优势，这还没有考虑由于用工灵活度提高带来的经营优势。劳动力成本上的节约又在一定程度上被更高的营运资本投资所抵销，这是由于要购买更多的存货和支撑更长的付款周期。例如，１９９５年世纪玻璃公司的存货周转率只有每年２次，而德尔塔平均为６次。另外，银行拒绝为在中国存参考资料，少熬夜！放及由中国转口或出口的原材料和在产品存货提供贷款或贴现，这是由于考虑到在相关公司缺乏偿付能力的情况下追回资金所承担的风险太高了。这种风险因国家不同而有所不同。某些发展中国家，如墨西哥被认为风险较低，而另一些国家如印度，则为出口厂商提供了政府担保。罗建伟很希望他们的基地包揽ＩＤＧ１００％的生意。雷特米则担心将唯一的供应商设在中国，风险未免太高了，这毕竟是他们生产中很重要的一部分。所有这些郡表明建立另一个生产采购来源可能在战略上和经营上都有好处。财务业绩自从１９９０年起，ＩＤＧ的收入就出现了可观的增长；销售收入由１９９０年的２６０万增加到１９９５年的５４０万。汇总了最近两年的财务业绩。预计１９９６年收入将达到１０５０万，其中９５％销往美国。正如前面所提到的，随着住宅建设的下滑，在９０年代初期，边际利润不断下降，同时竞争也加剧了。由于使用了顺义的新生产能力，１９９５年销售水平有了显著提高。然而，这家工厂最初低下的产出率和高昂的空运费用，导致了盈利率的下降。展望未来，雷特米预计：随着顺义工厂生产能力的进一步提高，边际利润将会增加。杰弗里和雷特米都强烈地感到适于：ＩＤＧ迅速发展的市场已经出现。由于ＩＤＧ只能用他们现有的两个工厂来尽力满足现有的客户合同，他们已经不得不放弃一些生意。目前的计划要求到２０００年收人增长到３０００万，完成这个长远目标的关键就是要增加生产能力，从而与预期的销量相匹配。这个具有挑战性的增长前景要求获得额外的资本来支撑新增的生产能力和营运资本。１９９５年８月，ＩＤＧ找到—家风险投资公司，工作机遇基金。期望得到２００万的权益融资。双方协商丁投