千年喜酒业有限公司管理规范化工作计划--zclray

://第1页目录第一部分管理问题和规范化要点第二部分组织架构设计与各中心核心责任第三部分高层管理团队建设与目标激励第四部分现有关键业务流程梳理第五部分目标管理与岗位KPI设计第六部分决策流程设计与运行控制第七部分岗位管理标准化第八部分定岗定编与人力成本预算第九部分企业文化建设第2页战略如何决定组织环境——战略——组织体系1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。第3页战略如何决定组织战略的维度一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。1、目标2、进取性3、战略中心第4页沱牌组织现状与主要问题一、缺乏完善的计划机制。1.计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现。集团也存在同样的问题。2.沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由***来确定，但是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理，***确定的目标就缺少综合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。3.另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。第5页沱牌组织现状与主要问题四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。1.整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。2.由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；3.公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。第6页沱牌组织现状与主要问题五、对营销重视不够。1.虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。2.原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。3.沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。4.这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。第7页沱牌组织现状与主要问题六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。1.部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳动人事部而非人力资源部等，这些已经难以适应环境的新发展。2.虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。2.以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。3.沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。第8页沱牌组织现状与主要问题七、控制机制不科学，组织制度执行不力。1.一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。2.由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。3.集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。第9页组织调整程序和报告范围1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。2.设置控制优化管理业务流程的组织结构。3.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。4.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。5.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。6.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。第10页沱牌组织结构调整的方向1.理顺关系，建立规范的组织体制集团对下属公司的管理控制体制股份公司的组织经营体制2.建立集团和股份公司的科学决策机制决策系统信息支持系统3.建立集团和股份公司的目标控制机制成本控制质量控制4.建立集团和股份公司的规范执行机制第11页沱牌组织结构调整的原则1.战略统率组织的原则。2.集中控制，分权管理。3.全新设计，分步调整。4.责、权、利相统一。5.组织调整与人力资源配备相协调。6.组织设计与信息系统建设结合。第12页集团组织设计的重点问题1.将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；2.集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利；3.建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象；4.逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。5.将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险。第13页集团组织结构四川沱牌集团有限公司资财部人力资源部办公室审计部四川沱牌药业有限公司吉林天合农产品开发公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事会投资管理公司四川沱牌物业公司发展规划部利润/成本中心投资中心上海复旦沱牌生物技术公司酒业/农业板块（利润中心）药业/生物板块（利润中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒业有限公司四川中国酒城股份有限公司四川晶樽包装有限公司四川天华包装有限公司四川沱牌公司玻璃厂四川沱牌包装制品有限公司物业板块（成本中心）其他投资板块（投资收益）第14页集团组织设置说明1.与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。酒业/农业板块——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司；药业/生物板块——四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。2.产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛盾，这时可采取托管的方法，即：将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司；将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。3.对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。第15页股份公司组织结构四川沱牌曲酒股份有限公司人力资源部规划发展部财务部总经办董秘处总经理股东大会专家顾问组监事会综合计划部沱牌物资供应公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司沱牌曲酒四分厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂沱牌曲酒销售公司企业形象中心市场策划部上海复旦沱牌生物技术有限公司物流中心营销中心生产中心沱牌药业有限公司托管生物制药中心沱牌建筑工程公司四川沱牌富乐饲料公司四川沱牌热电有限公司辅助部门董事会第16页股份公司组织设置说明1.职能部门和业务部门分开。2.职能部门设置简化集中。3.业务部门设置按流程规范。4.。第17页股份公司组织设置的理由1.加强职能管理，事务管理下放。2.加强计划职能。3.加强营销职能。4.按流程划分业务部门的好处。5.集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。第18页决策系统设计1第19页管理控制系统设计1.预算管理资金运用、原材料使用、成本等投入控制，设定年度预算计划，每季/月控制。2.统计报告生产、销售等非财务统计，与计划比较的产出控制，基于计算机每天反馈控制。3.薪酬系统目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标，过程控制。4.规章制度描述正常的行动，常规性过程控制，使组织按预定轨道运行。第20页控制系统与生产流程外部环境集团与公司的战略目标预算管理薪酬系统规章制度统计报告部门产出生产过程——任务活动资源投入第21页主要职能部门设置人力资源部规划发展部财务部总经办项目开发小组研发中心战略研究室信息中心小车队秘书处公共关系科法律科财务科证券科结算中心审计科绩效考评科培训中心安全保卫科劳动人事科综合计划部工程预算科统计科计划科第22页职能部门设置——总经办职责（1）负责公司与政府部门、社区及相关各方的关系协调；（2）协调、处理公司内外的法律事项；（3）协助总经理处理各种日常事务；第23页职能部门设置——专家顾问组由外部聘请的专家顾问组成，可以是临时性的，也可以是长期性的，不定期地进行会晤，具体职能如下：1.为董事会和总经理的决策方案