4企业内部环境分析

第四章企业内部环境分析•主要内容•4.1企业内部资源分析•4.2企业能力分析•4.3核心竞争力分析•4.4内部环境分析技术–价值链分析法–内部要素评价(IFE)矩阵–SWOT分析法4.1企业内部资源分析•企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。所谓资源，是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。•以波特为代表的战略管理学者的观点认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，从而达到获取超额利润的目的。•但是，企业经营实践表明，尽管一些企业在缺乏吸引力、机会少、威胁大的行业里经营，它们仍然取得了很好的经营效益。•20世纪90年代兴起的资源基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。企业资源的分类•资源一般可以分为三类：•1.有形资源–是指可见的、能量化的资产，有形资源不仅容易被识别，而且也容易估计它们的价值，包括财务资源和实物资源•2.无形资源–是指那些植根于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产，包括技术、声誉和品牌等–注意：在中国做生意，第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。——海尔集团总裁张瑞敏•3.人力资源–主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及决策能力，通常把这些能力称为人力资本2011年评选的世界十大品牌品牌苹果谷歌IBM麦当劳微软可口可乐AT&T万宝路中国移动通用电气国别美国美国美国美国美国美国美国美国中国美国名次12345678910价值（亿）153211141008810782737699675573503•全球前100个品牌中，12家中国公司登上了百强榜单。有形资源无形资源财务资源•融资能力•企业内部产生现金流的能力技术资源•专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权•应用上述资源所需要的知识实物资源•设施及设备的性能和地理位置•获得原材料的渠道和价格创新资源•高水平的管理人员及研发人员•新思维、新概念、新组合人力资源•管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚度；•企业培训力量和水平商誉•在用户中的声誉•品牌级别与名次•市场对质量和可靠性的印象•在供应商中的声誉表：企业资源的类型与内容4.2企业能力分析•所谓企业能力，是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。•因此，企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。•换言之，企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步对企业基本能力状况的分析•1.财务能力分析–主要通过计算五类指标（收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标），并画出雷达图进行分析•2.营销能力分析–包括产品竞争、销售活动、新产品开发和市场决策能力分析•3.生产管理能力分析–包括生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量分析•4.组织效能分析–主要包括管理层次和幅度的合理性问题，职责、职务和职权的对等性问题•5.企业文化分析企业文化分析•企业文化，是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范企业成员的行为。•理论界的研究和企业界的实践均已证明，企业文化的力量既可能支持企业的战略管理，助其成功，也可能抵制它们，促其失败。企业文化：世界500强的成功之道•IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。示例：欧洲国家的企业文化模式与管理特点•欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。•英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异，不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值，而是千方百计地使自己加入上层社会，因此在企业经营中墨守成规，冒险精神差。•法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。•意大利祟尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业，组织松散对企业生机影响并不突出。•德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化，保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。示例：美国的企业文化模式与管理特点•美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。•在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。•企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。•视频示例：日本的企业文化模式与管理特点•日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。•“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。•日本是一个单一民族的岛国，但她并不封闭守旧，革新精神强，大量吸收西方文化中重视科学技术和理性管理，并与传统文化结合起来，形成巨大的生产力。视频剪辑：古晋商与古徽商的经商文化思考1.中国企业文化有何特色？有哪些积极因素？有哪些不良因素？请列举3-5条。2.建立怎样的企业文化才符合时代的要求？中国核心价值观具体表现集体主义合群精神求同注重社会规范勤俭节制个人欲望家庭观念强敬老爱幼稳重、含蓄中庸之道保守循规蹈矩4.3核心竞争力分析什么是核心竞争力如何识别核心竞争力如何培育核心竞争力总结：资源、能力和竞争优势之间的关系竞争优势战略行业关键成功因素资源有形资源无形资源人力资源实物资源财力技术信誉文化专门知识与技能动机企业能力---核心竞争力交流与沟通能力4.4内部环境分析技术•主要方法包括：•1.价值链分析法•2.内部要素评价(IFE)矩阵•3.SWOT分析法•波特教授于1985年提出：•企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业为创造价值而从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。•一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成。1.价值链分析法价值链示意图•在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业链产业链中常见的“微笑曲线”•对企业内部要素的综合评价，可以通过内部要素评价（InternalFactorEvaluation，简称IFE）矩阵来进行。•建立IFE矩阵的步骤：•（1）识别企业内部条件中的关键战略要素；•（2）为每个关键要素给定一个权重，以表明该要素对企业战略成败的相对重要程度；•（3）用1、2、3、4评分值分别代表相应要素对于企业来说的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势；•（4）计算加权评价值并汇总。•注意：一般说来，行业平均水平为2.5分。2.内部要素评价矩阵关键战略要素权重评价值加权评价值员工士气0.2030.60产品质量0.2040.80资金0.1030.30创新能力0.1520.30利润水平0.3010.30组织结构0.0520.10综合加权评价值1.002.40注：权重取值表示该要素对企业战略成败的相对重要性。评价值1表示主要劣势，2表示一般劣势，3表示一般优势，4表示主要优势。内部要素评价矩阵示例•SWOT分析法,就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部资源、能力的优劣势进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选择出最佳的竞争战略。•企业内部环境：–优势（Strengths）–劣势（Weaknesses）•企业外部环境：–机会（Opportunities）–威胁（Threats）3.SWOT分析法外部环境0-机会T-威胁1.城郊和农村购买者增多2.政府将限制洗衣机进口3.有两种型号洗衣机有出口的可能1.城市市场中洗衣机滞销2.原材料价格涨幅40%以上3.新进入洗衣机行业者内部环境S-优势W-劣势1.技术开发能力强2.产品质量稳步提高3.管理基础工作较好4.协作、公众关系紧密1.设备老化2.技术工人年龄结构有断层3.资金严重不足4.无国际化经营的经验示例：某洗衣机厂内外环境SWOT分析表优势—S列出优势劣势—W列出劣势SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点ST战略利用优势，回避威胁WT战略减小弱点，回避威胁机会—O列出机会威胁—T列出威胁运用SWOT方法进行战略分析的思路请结合一个煤炭企业作出它的内外部环境分析调查报告要求：（1）每3人一个调查小组（2）作出一份不少于3000字的调查分析报告。（用A4纸打印）（3）1周后交调查报告。（4）教师评阅后，指定有关小组在课堂上作全面介绍，共同讨论评议。启发性练习•微软文化.罗长海著,清华大学出版社•核心竞争力.郎.西伟尔,华夏出版社•公司战略教程.[英]格里.约翰逊,华夏出版社（75－99）•人力资源计分卡.[美]布莱恩.贝克,机械工业出版社本章参考书目