计划工作的

第九章计划工作的工具和技术©PrenticeHall,20029-1学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：–描述评估环境的三种技术–描述分配资源的三种技术–说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具–区别甘特图和负荷图–明确开发PERT网络的步骤©PrenticeHall,20029-2学习目标（续）阅读和学完本章后，你应该能够：–描述应用线性规划方法的要求–解释项目管理的概念–说明管理者应当如何应用脚本计划方法©PrenticeHall,20029-3评估环境的技术环境扫描–收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化–竞争对手情报-收集竞争对手的信息•很容易拥有大量信息来源–逆向工程-分析竞争者的产品•以任何方式盗窃竞争对手商业秘密变成了非法的公司间谍活动–在合法的和合乎道德的行为以及合法的但不道德的行为之间存在一个道德的界限。©PrenticeHall,20029-4评估环境（续）环境扫描(续)–全球扫描–收集可能对具有全球利益的公司的全球力量产生影响的重要信息•要求使用比扫描国内环境更宽阔的方式©PrenticeHall,20029-5评估环境（续）预测–用于预测未来的事件使决策制定更容易–技术•定量-运用一组数学原则，根据过去的数据序列来预测未来•定性-运用判断和根据熟悉情况的人员的意见来预测结果•合作预测和补货(CFAR)–向企业提供了通过互联网交换数据的标准方式–信息用于计算对特定产品的需求预测©PrenticeHall,20029-6预测技术©PrenticeHall,20029-7技术描述应用定量预测技术时间序列分析用数学方程拟合某个趋势曲线，然后根据此方程预测未来依据前四年的销售数据预测下一个季度的销售额回归模型依据已知的或假设的变量预测另一个变量找出能够预测特定销售水平的因子（如价格、广告支出）经济计量模型采用一组回归模型模拟经济的某个部分当税法修改后轿车销售量的变化经济指标采用一个或多个经济指标预测经济的未来状态运用ＧＮＰ的变化预测可支配收入的变化替代效应采用数学公式预测一种新产品或新技术怎样、何时，以及在什么情况下将替代原有的产品或技术预测ＤＶＤ播放机对磁带录像机销售量的影响定性预测技术评审小组意见综合和平均专家的意见召集公司人力资源管理者预测下年度院校毕业生的招聘需求销售人员意见构成综合某个领域销售人员的估计，以确定顾客期望的购买意向预测下年度工业激光器的销售顾客评价综合依据现有的顾客购买情况所作的估计调查某家制造商的主要轿车经销商以决定市场期望的产品品种和数量评估环境（续）预测(续)–有效性-管理者取得混合成功•当环境基本保持稳定时预测可以获得很准确的结果•预测在预计非季节性事件方面效果较差，包括经济萧条、偶然事件以及竞争对手的行动等•改进预测-应用简单的预测方法–将预测结果与不变的趋势相比较–采用几种预测方法–缩短预测期间–实践预测©PrenticeHall,20029-8评估环境（续）标杆比较–在其他有着高绩效的组织中寻找最佳实践–为寻求绩效的提高许多组织使用标准工具–分析并复制各种领域领先者的方法–对标杆比较确认适当的目标是很重要的–组织可能分享标杆比较的信息©PrenticeHall,20029-9标杆比较的步骤成产基准比较计划团队准备和实施行动计划收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距最佳实践©PrenticeHall,20029-10改进标杆比较工作的建议©PrenticeHall,20029-11１、将标杆比较工作与战略目标联系在一起２、组成合理规模的团队——６～８人的团队是最有效的３、吸引将受到标杆比较直接影响的人员加入团队４、聚焦于具体的、针对性的问题，而不是宽泛的、一般性的问题５、设定符合实际的时间表６、仔细确定标杆比较的对象７、当与适当的人员接触收集标杆比较信息时，要遵守适当的约定８、不要收集过量的、不必要的数据９、分析数据背后的过程而不仅仅是数据本身１０、确定标杆比较目标并确保所采取的行动能够实现目标分配资源的技术资源–组织的资产–包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产、结构资源预算–预算-数字型的计划，用以对特定的活动分配资源•为收入、费用和大型的资本支出•适用于各种类型的组织和活动•强制性的财务纪律©PrenticeHall,20029-12改进预算的建议©PrenticeHall,20029-13•保持灵活性•是目标驱动预算，而不是预算驱动目标•在整个组织范围内协调预算•在适当的条件下应用预算／计划软件•记住，预算只是一种工具•记住，利润来自机智的管理，而不是因为用预算框住了它们分配资源的技术（续）排程–详细计划，比如从事什么活动，那些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成–甘特图-表明什么时候任务应该开始进行•将每项工作与实际过程进行比较–用作一种控制工具•一种样条图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标•暗色部分代表实际的进展©PrenticeHall,20029-14甘特图月份活动编辑原稿设计样本页画图打印校样印刷业校对设计封面1432报告点数据目标实际进展©PrenticeHall,20029-15分配资源的技术（续）排程(续)–负荷图-改进的甘特图•对各工作区的能力进行排程–纵坐标列出了全部部门或特殊资源•允许管理者使用计划和控制的能力©PrenticeHall,20029-165负荷图月份编辑安妮安东尼奥金姆莫里斯戴夫彭尼1工作进度计划2346©PrenticeHall,20029-17分配资源的技术（续）排程(续)–计划评审技术(PERT)网络分析•适用于复杂项目的进度计划•描述项目活动的顺序的流程型的图形•说明了与每项活动相关的时间和成本•比较不同活动在时间和成本方面的效果©PrenticeHall,20029-18分配资源的技术（续）排程(续)–PERT(续)–术语•时间-代表主要活动完成的节点•活动-代表了从一个时间到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源•松弛时间-是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间•关键路线-是PERT网络途中占用时间最长的一系列相互衔接的事件–其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成（松弛事件为零）©PrenticeHall,20029-19开发PERT网络的步骤©PrenticeHall,20029-20１、识别完成项目的每一项必须从事的活动，每项活动的完成导致一系列的事件或结果２、决定事件完成的顺序３、描绘活动从开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动。这一步的结果就是称为ＰＥＲＴ网络的流程图４、计算完成每项活动的时间估计。这是对下述活动时间参数的加权平均：最佳时间估计（ｔ０），活动在理想条件下的持续时间；最大可能时间估计（ｔｍ），正常条件下活动的持续时间；悲观时间估计（ｔｐ），在最坏可能的条件下活动的持续时间。然后按照下列公式计算期望的活动时间（ｔｅ）：ｔ０＋４ｔｍ＋ｔｐ５、利用包含每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动和整个项目开始和结束日期的进度计划。在关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟６ｔｅ＝建造办公楼的PERT网络©PrenticeHall,20029-21事件描述期望时间（周）之前事件批准设计和得到开工许可挖地下车库搭脚手架和外墙板与大楼物业管理办理移交上门和内装修铺地板安装电梯内部布线吊装屋顶安装窗户砌墙—事件描述期望时间（周）之前事件批准设计和得到开工许可挖地下车库搭脚手架和外墙板与大楼物业管理办理移交上门和内装修铺地板安装电梯内部布线吊装屋顶安装窗户砌墙—建造办公楼的PERT网络AEBDFCHIGJK开始1061463355534315©PrenticeHall,20029-22分配资源的技术（续）排程(续)–盈亏平衡分析-用于决定销售多少单位时既不盈利又不亏损•用于制定盈利计划•指出在收入、成本和利润之间的关系–盈亏平衡点–全部收入恰好等于全部成本©PrenticeHall,20029-23排程(续)–盈亏平衡分析(续)–术语•P价格-产品的单位价格•VC可变成本-单位可变成本•TFC-全部固定成本•FC固定成本-不随销售量变化而变化的成本•VC可变成本-与产出成比例的成本分配资源的技术（续）VCPCTFBE©PrenticeHall,20029-24盈亏平衡分析90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本（美元)100200300400500600产出(千张)亏损区全部收入全部成本亏损区利润区可变成本固定成本©PrenticeHall,20029-25分配资源的技术（续）排程(续)–线性规划•要求–资源必须是有限的–产出的目标必须是产出的最优化–存在将资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合–变量之间存在线性关系•技术有多种应用©PrenticeHall,20029-26分配资源的技术（续）排程(续)–线性规划(续)–术语•目标函数–一个用来预测各种选择的结果的数学等式•可行域-定义了最优资源分配©PrenticeHall,20029-27芳香产品的生产数据©PrenticeHall,20029-28单位产品工时要求部门香味木片（小时／盒）芳香蜡烛（小时/个）月生产能力（小时）制造部门装配部门单位利润（美元）单位产品工时要求部门香味木片（小时／盒）芳香蜡烛（小时/个）月生产能力（小时）制造部门装配部门单位利润（美元）线性规划问题的图解法100200300400500600盒装香片数量100200300400500600700芳草蜡烛数量DFBEAC可行域©PrenticeHall,20029-29现代计划技术项目管理–使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动•项目-是一次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间–不能照搬适用于正式组织例行活动的计划程序–项目管理过程•团队成员来自各自的工作领域•他们向项目经理报告•项目经理协调活动•项目完成后团队就解散©PrenticeHall,20029-30项目计划过程定义目标排序确定活动和资源与目标比较估计活动时间决定项目完成时期决定附加的资源要求©PrenticeHall,20029-31现代计划技术（续）项目管理(续)–项目管理者的角色•角色受项目的唯一性质的影响•角色具有挑战性因为所管理的人员同时还隶属于其原来部门–成员可能同时被分派到几个项目中•管理者必须以依靠它的沟通技能和说服力©PrenticeHall,20029-32现代计划技术（续）脚本计划–脚本-对未来可能是什么样的一种一贯的观点–权变计划-制定脚本•如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动–通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性©PrenticeHall,20029-33防备意外事件©PrenticeHall,20029-34•识别潜在的意外事件•确定这些事件的任何可能的早期指标•设立信息收集系统识别早期指标•事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生