管理学原理(计划篇)

第五章管理决策第一节决策概述第二节决策的过程与影响因素第三节决策的方法第一节决策概述一、决策的概念狭义：人们对行动目标和手段的选择和抉择广义：提出问题、确定目标、拟订方案和选择方案的过程决策是管理的核心内容二、决策的类型1、按决策的作用分战略决策管理决策业务决策2、按决策的性质分例行问题----程序化决策例外问题----非程序化决策二、决策的类型3、按决策的条件分确定型决策风险行决策不确定性决策4、按决策的主体分个体决策和群体决策5、按决策的目标分单目标决策和多目标决策三、决策的原则1、满意原则2、分级原则3、集体与个人相结合原则4、定性与定量相结合原则5、整体效用原则四、决策行为一、个人因素1、个人对问题的感知方式感知：通过感觉而形成的知觉，是对事物不同属性、不同部分以及相互关系的综合反映，即对事物的整体反映。感知在确定决策问题，处理情报资料、拟定方案等方面起重要作用影响人们对问题感知的主要因素是经验2、个人价值系统个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体包括个人对成绩、财富、权力、责任、竞争、冒险创新等的欲望以及对正确与错误、好与坏、真与伪，善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点个人价值系统对决策过程尤其是最后方案的选择起着重要甚至决定作用个人价值系统对决策的影响作用主要表现在1、影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映事物2、影响决策者的判断它对决策的影响因决策者而异，可以使对事物的感知更迅速有效；通过现象抓住本质；从不完全情报中获取重要变化信息；形成决心，果断而大胆的选择也易使人在环境变化时固守过时观念二、群体因素在正式组织里，一个人不作为群体成员而独自完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的领导班子、厂务委员会，生产班组等。群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。1、群体决策的优点与社会助长现象2、群体决策的确定与从众现象个人决策和群体决策个人决策又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。特点决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。3.个人决策和群体决策群体决策指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。特点每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。群体决策的效果受群体大小的影响。3.个人决策和群体决策群体决策的优缺点：优点•提供更完整的信息•产生更多的方案•增加对某个解决方案的接受性•提高合法性缺点•消耗时间•少数人统治•屈从压力•责任不清3.个人决策和群体决策群体决策的效果与效率：有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。效果以速度来定义，个人决策较优越。效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。决策是否采用群体决策，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。群体决策和个人决策的比较时效性责任明确性决策成本决策质量一贯性可实施性注意群体决策中的特殊行为1．从众现象在群体决策中，群体中的成员会面临群体压力：如果个体表示异议，可能会受到多数人的孤立与嘲笑丧失归属感，心理紧张。2．风险转移责任分摊假说；领导者的作用社会比较作用；盲目自信与乐观3．预热效应由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。4．社会助长现象指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。群体决策的几个技巧知识结构上的互补性格、气质和决策风格上的互补年龄、性别、所处阶层的合理分布决策群体的人数坚持民主集中制决策是靠科学还是依赖直觉??经验决策和科学决策管理者何时最有可能使用直觉决策的方法存在高不确定性时；极少有先例存在时；变化难以科学的预测时；事实不足以明确指明前进道路时；分析性数据用途不大时；当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。第二节决策的过程和影响因素一、决策的要素与步骤决策的构成要素1.决策者2.决策目标3.自然状态4.备选方案5.决策后果6.决策准则决策的基本步骤决策程序发现问题拟定方案选择方案执行方案确定目标备择方案评估方案并抉择目标实际差距1.发现问题组织在何时、何地出现问题，这些问题会产生什么影响问题的原因和根源是什么确定问题的性质，是否有必要调整2、确定目标提出目标明确多元目标之间的关系目标要求3.拟定方案根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成一系列可行方案方案来源：经验和创造每个可行方案条件：能够实现的预期目标；各种影响因素的概率4、方案的比较方案实施多需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性关注经济效益与社会效益建议：要统筹兼顾要注意反对意见要有决断魅力5.选择方案决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。决策的基本步骤6.执行方案万事俱备以后才行动因为恐惧迟迟不采取行动尽力改善、做一个改革者积极主动、义务工作7.评价决策效果评价决策效果就是看它是否解决了问题，是否取得了预期的目标，这实际上就是管理的控制职能。在评价决策效果的基础上，如果解决了现在的问题，可能会遇到新的问题，那就要继续决策的制定过程；如果决策执行后评价的结果发现问题仍然没有得到解决，那就应回过头来继续决策的优化过程决策制定的过程找出问题确定目标选择方案实施方案评价方案拟订方案评价决策效果决策的影响因素3、决策者对风险的态度风险偏好型风险中立型风险厌恶型4、组织文化5、时间（可把决策分为时间敏感型和知识敏感型决策,决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡）1、决策环境2、过去决策三、决策原则和影响因素第三节决策的方法一、确定活动方向的分析方法二、选择活动方案的分析方法定量决策方法群体决策方法一、确定活动方向的分析方法SWOT分析法经营单位组合分析法（BCG法）政策指导矩阵二、选择活动方案的分析方法1、选择活动方案的评价方法——定量决策方法（1）确定型的评价方法（2）风险条件下的定量决策方法（3）不确定条件下的决策2、选择活动方案的评价方法——群体决策方法（1）头脑风暴法（2）名义小组技术（3）德尔菲法（1）确定型评价方法:盈亏平衡分析法基本条件：要有两个以上的决策方案，未来的自然状态是确定的，各种方案的益损值是可以计算的。盈亏平衡分析（量本利分析）总收入总成本固定成本盈亏平衡点产销量QOC费用与收入变动成本盈亏平衡分析图安全边际QO盈亏平衡点的确定*产量法——盈亏平衡点应满足：销售收入（S）=销售成本（C）其中：销售收入（S）=（1-i%）×W×QOi—税率；W—销售价格；QO—销售量销售成本（C）=F+Cr×QOF—固定成本；Cr——单位变动成本Cri%)W(1FQ*o计算保本产量项目金额(元)单位售价单位税金(消费税)单位变动成本单位边际利润固定总成本101542000000)500000(51102000000Ci%)W(1FQr0件（2）风险条件下的定量决策方法条件：（1）要有m个方案；（2）每个方案都有n个结果；（3）未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是已知的。决策树法决策树的构成：决策点一般用符号表示；状态点一般用符号表示；从决策点引出的分枝叫方案枝,从状态点引出的分枝叫状态枝。决策树图123决策点状态点状态枝损益值损益值损益值损益值状态枝状态枝状态枝决策树分析法的程序：1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开2.计算每个状态点的期望值。计算公式为：状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）×经营年限3.剪枝,即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。计算公式为：方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案投资额4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。例：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案一，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案二，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案好？112323年7年销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万元－20万元40万元30万元95万元40万元30万元45方案一：建大厂的期望收益结点：〔100×0.7+(-20)×0.3〕×10=640万元方案二：建小厂的期望收益结点：(40×0.7+30×0.3)×10=370万元12方案三：先建小厂，后扩建的期望收益结点：95×7=665万元结点：40×7=280万元决策点：∵465＞280，∴选扩建。方案三的利润：结点:[(40×3+465)×0.7+30×0.3×10]=499.5万元决策点：第一方案：640-300=340第二方案：370-140=230第三方案：499.5-140=359.5因此，因选择方案三，期望损益值为359.5万元。4531H112323年7年销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3100万元－20万元40万元30万元95万元40万元30万元45640370499.5665280-300-140-200465-140359.5（3）不确定条件下的决策条件：(1)决策时要有m个方案；(2)每个方案都有n个可能结果；(3)未来的各种自然状态是不确定的，但其发生的概率是不可知的，而可凭经验设定某种决策的判定原则，供决策时参考。乐观原则——大中取大悲观原则——小中取大折衷原则——根据乐观系数和悲观系数计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1）等可能原则——权重平均最小后悔值——先纵向计算出后悔值，然后横向挑出最大的后悔值，挑出“最大后悔值”最小的那个。“大”中取小最大最小后悔值决策表评价原则销路好销路一般销路差后悔值A100（0）50（10）-20（40）40B85（15）60（0）10（10）15C40（60）30（30）20（0）60因此，选择方案B方法一：悲观决策法收益矩阵单位：万元评价原则销路好销路一般销路差A10050-20-20B85601010C40302020方法二：乐观决策法收益矩阵单位：万元评价原则销路好销路一般销路差A10050-20100B85601085C40302040（1）头脑风暴法（BrainStormingMethod）邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。规定：Ⅰ鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）。Ⅱ意见和建议越多越好。Ⅲ不批评和反驳别人的意见，也不要对别人的意见作结论。Ⅳ可补充和发展