医院绩效考核与薪酬激励培训讲义(PPT78页)

（目标考评与奖励激励）解放军总医院医院管理研究所卫生经济科滑茂善绩效管理相关理论与方法历史回顾医院管理手段：行政手段——绩效考核——目标考评经济手段——薪酬激励——效益分配绩效概念：绩效管理是什么，不是什么？绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，是双向确定工作行为的一种管理方法。绩效管理不是上级对员工的单向工作，也不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。实行绩效管理有什么好处？通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入。可以使上级主管不必介入到所有具体事务中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，提高工作效率；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。绩效考核中的难点问题绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程,是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,这个过程既涉及技术问题,又牵涉人的问题，所以不易考核。3.特殊岗位、特殊人员考核保健岗位院士、特殊贡献人员2.各个相关部门的配合问题政治部管理机关医疗部门后勤保障部门1.不可量化或难以量化的考核人品、思想、能力、水平一、总的原则1.实行缺陷管理。2.开展分级考评。即各科室、班组、机关处（室）自评；机关四部、临床部、医技部和门诊部对口考评；院级考评联审。绩效管理实务举例应用3.制定考评方案。4.设立单项奖励。5.考评结果与超额劳务补贴分配和年终总结评比挂钩。组织领导与职责分工（一）一级考评各科室、班组、机关处室成立考评小组1、指定专人负责按照考评方案对本单位日常工作进行检查和记录。2、收集其他单位在工作协作上的问题，并进行记录。3、按时召开考评小组会，完成本单位自评。4、考评后形成本单位《考评情况汇总表》和《其他单位问题反馈表》，按时限要求报所属各部，同时参加部内考评联审。（二）二级考评机关各部、各临床部、医技部、门诊部成立二级考评联审小组。主要职责：1.指导、督促所属各单位按时完成一级考评。2.各临床部、医技部、门诊部要按照考评方案组织对所属科室除数质量指标以外的其他项目（包括医疗、护理、政工、行政）进行全面检查考评。3.门诊部除按考评方案对所属单位进行考评外，还要根据各自职能任务和考评职责，对全院各单位的工作进行对口考评。4.医务部负责对全院科室数质量指标完成情况进行考评；机关各部按照职能分工每月组织1-2项重点工作制度落实情况的专项检查和考评。5.按时召开考评会。6.按时完成情况汇总，参加院目标考评联审会，向院考评领导小组汇报考评情况。7.向院考评领导小组提出奖励建议。（三）三级考评成立院目标考评工作领导小组。1.负责全院目标考评方案的审批。2.负责对各部二级考评结果进行联审。3.负责各部提出的单项奖励项目的审批。4.对各部二级考评工作进行检查、讲评。在医务部医疗处设办公室。负责目标考评方案的制订和院级考评联审的组织实施。1.负责全院考评情况的汇总、上报。2.负责目标考评日常工作的协调处理。3.承担领导小组指定的其他工作。（四）考评标准与结果分等考评标准依据国家和医院有关制度规定及工作目标，针对不同部门的工作特点，分别制订《临床科室考评标准》、《医技科室考评标准》、《门诊部所属单位考评标准》和《机关及职能单位考评标准》。结果分等1.临床科室：内科科室、医技部康复医学科、针灸科、门诊部急诊科考评95分（含）以上为优秀，80-95分为达标，80分（不含）以下为不达标；外科科室考评90分（含）以上为优秀，75-90分为达标，75分（不含）以下为不达标。2.医技科室、门诊科室：考评98分（含）以上为优秀，83-98分为达标，83分（不含）以下为不达标。3.机关处室，各临床部、医技部、门诊部部办公室，机关、医学保障部下属各职能单位：考评100分为优秀，85-100分为达标，85分（不含）以下为不达标。（五）工作流程1.基础数据与信息的提供各科室的上月月报表应在每月4日前报医疗统计科；各职能部门、信息统计部门应在每月8日前将上月医疗数、质量指标完成情况和其他有关信息提供给各考评单位，并报院目标考评领导小组办公室。2.完成时限①一级考评应于每月10日前完成。②二级考评应于每月15日前完成。③三级考评应于每月20日前完成。④各级考评时间遇有法定节假日可适当顺延。1、对科室自行组织检查发现、报告的问题（医疗纠纷和医疗事故除外）在目标考评时不扣分。科室、临床部、机关检查发现的同一问题，不扣分；科室考评未报、临床部检查发现的问题，按原始扣分分值的1.5倍扣分；科室、临床部考评均未报，机关检查发现的问题，对科室按原始扣分分值的2倍扣分，对所属临床部按原始扣分分值的1.5倍扣分。（六）扣分与奖励扣分2、对未达标的考评项目，按标准视情节轻重扣分，扣分不受权重和总额限制。3、科室经济指标达标、数量指标（门诊、收容和手术）未达标，对未完成的数量指标不扣分；经济指标和数量指标均未达标，对未完成的数量指标按标准扣分。设立单项奖励1.每开展1例尸检，对动员科室和病理科各奖励1000元。2.对积极支持医院工作，按要求派人参加医疗队、保健组等公差勤务，完成任务好的科室，视情况给予奖励。3.对临时性急、难、险、重任务，积极参与、完成任务好的科室，视情况给予奖励。4.对科室间互查发现其他单位问题并上报的，经核实按标准每扣1分奖励发现问题的科室100元，从问题发生单位所隶属部的奖励基金中支出。5.把考评中扣罚各单位的超额劳务补贴用于建立所隶属部的奖励基金，用于各单位单项奖励。（七）考评结果的综合利用1.考评结果的反馈、分析与整改①院考评领导小组办公室负责将院级考评结果及时反馈给各考评单位，并在院周会上进行讲评。②各部门、各单位每月要对考评情况进行讲评。2.考评结果与超额劳务补贴发放挂钩①各单位考评分数直接在超额劳务补贴发放中体现。②考评结果由院目标考评工作领导小组办公室汇总、整理，报经院首长批准后，交职能科室制定超额劳务补贴发放方案，报批后，由院务部财务处于每月28日前发放。3.与年终总结评奖评先挂钩年终对各单位考评结果进行分析汇总，作为各部门和医院评选先进的重要依据。全年有3个月未达标或全年平均分数不达标的科室，在年终评选先进集体时实行“一票否决”。4.考评结果与科室领导岗位津贴挂钩对所在单位目标考评成绩为达标以上的单位领导发放全额岗位津贴；不达标的，扣除50%岗位津贴。绩效考核部分小结绩效管理是一种管理的行政手段，是管理者和员工双向制定的行为、评价准则；绩效考评，是管理者对下属行为的评断，是员工改进工作的一种有效手段。绩效管理最终结果，还要落实到薪酬激励或经济处罚上，体现经济管理的综合性和重要性。第二部分薪酬激励薪酬激励管理相关理论与方法基本概念：“薪酬”是指用人单位支付给员工的劳动报酬。现在的薪酬既包括经济性报酬，如：工资、奖金，也包括非经济性报酬如：良好的文化、工作环境、休假等。工资商务印书馆《现代汉语词典》的“工资”，指作为劳动报酬按期付给劳动者的货币或实物；《工资支付暂行规定》中的“工资”，指用人单位依据劳动合同的规定，以各种形式支付给劳动者的工资报酬。薪水薪水也被称作薪资。《现代汉语词典》定义：“薪水”即是工资。从台湾、香港地区的法案中查找，薪资也主要用来表述政府职员、公司白领雇员的收入。薪酬薪酬这个概念，它常常出现在现代人力资源管理的文献中，通常被作为工资或薪水的同义词。除了上面所说的薪水外，还包括种种奖励、红利、福利以及其他收入等。薪酬有两个层次的涵义：第一，雇员一方面本身是劳动力商品，具有商品的市场价格；另一方面，又被视为人力资本的占有者，而既然是资本，就必然要求分得资本的利润。此外，还要支付雇员的法定社会保障费用即法定福利。这部分支付是固定不变的。假设C代表薪酬，W代表雇员的劳动力价格，W′代表雇员人力资本的收益，B代表法定福利，那么C=W+W′+B.第二，C反应的只是静态情况，而劳动力（资本）市场是动态的，买卖双方都处于不停的博弈过程中。对高素质人才的需求直接导致用人单位最终要获得自己需要的雇员，不得不支付高于C的薪酬，即除了支付正常情况下的静态薪酬，还要支付竞价后高出C的动态薪酬，这里用C′表示。动态薪酬主要是除法定福利之外的各种商业福利，如养老医疗保险、父母赡养开支、带薪休假、托儿服务、危重家属帮助计划等，这里用B′表示。所以，最后雇员得到的薪酬应该是静态薪酬与动态薪酬之和，即表示为：薪酬=C+C′=W+W′+B+B′对工资、薪水和薪酬三者进行区分是有必要的，因为它们对应着不同层次的劳动力价值，而不同层次的劳动力价值不仅在单纯的数量大小上，而且在劳动力价值的构成上也是不同的。工资只适用于简单的、易度量的劳动力商品，它所代表的主要是劳动力商品的市场交换价格；薪水代表的是拥有一定技能和知识的劳动力商品的价格，这个时候劳动力对企业增长的知识贡献度已经被得到部分认同，雇员获得了比单纯劳动力商品价格高一些的收入；而薪酬所对应的劳动力实际上已经不再是普通意义上的劳动力，而是包含了较强资本性的劳动力——也称人力资本。薪酬分配的根本目的和重要性1.薪酬分配必须促进医院的可持续发展。2.薪酬分配必须强化医院的核心价值观。3.薪酬分配必须能够支持医院战略的实施。4.薪酬分配有利于培育和增强医院的核心竞争能力。5.薪酬分配有利于吸引和留住医院的核心、关键人才；6.薪酬分配有利于营造响应变革和实施变革的文化等。薪酬分配的四个基本命题1.关于价值创造者——谁创造了价值？农业经济时期是土地和劳动；西方工业革命时期是资本、企业家和劳动；当代新经济时期是企业家、知识、资本和劳动；知识经济时代是知识与职业企业家。2.关于价值贡献度——创造了多少价值？这就是薪酬分配中的价值评价问题，它涉及到评价的因素、评价的标准、评价的方法和程序等。3.关于价值的分配形式——拿什么分给价值创造者？这就是薪酬形式。4.关于价值分配量值——给价值创造者分多少？一个单位能分享的利益是有限度的，价值分配的根本目的是为了单位创造更大的价值。薪酬体系九个常见管理失控点1、薪酬战略模糊薪酬战略模糊主要表现为：管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。2、薪酬理念缺失薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。3、薪酬基础与组织结构不匹配薪酬基础是医院进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力(或技能)为基础和以业绩为基础三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的单位。4、薪酬定位不准薪酬定位明确了医院的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了医院在劳动力市场上的竞争地位，是医院薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量医院薪酬体系有效性的重要特征之一。薪酬定位不准确主要表现为：在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。5、薪酬结构失衡薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。6、等级范围过窄等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。7、等级重叠度过小等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程