人力资源-部属管理与激励

主讲导师:罗强手机：[phone]邮箱：[e-mail]:1课级主管训练第2部分课程目录第一节：部属管理技巧第二节：部属激励技巧部属管理技巧第一节：精品资料网某项调查的启事•65%认为平凡•25%认为差•5%认为优秀•5%其他010203040506070基层员工你对主管在部属管理技能方面的看法如何?如此技能,部属可能长期跟你干吗?调查对象高效团队的结构（PERFORM)M:士气R:人际关系与沟通F:灵活性R:认可和感谢P:目标/价值观O:理想的生产率E:灌能精品资料网各及主管与部属管理责任配比（参考）HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向日常/营运性导向部属人资系统/流程外包20%直线主管20%直线主管60%部属20%直线主管40%部属30%企业高层50%变革推动部属关怀策略伙伴服务提供2.中层主管在部属管理层面的应尽职责精品资料网四、人力资源管理架构与功能开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发确定所需的能力面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息整理工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助.协助分析调查工作分析人力资源部门的工作部门管理者的工作职能2.中层主管在部属管理层面的应尽职责精品资料网四、人力资源管理架构与功能实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线管理者提出建议;开发福利，服务项目，并跟一线管理者协商沟通向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的参考基础建议(决定)给下属奖励的方式和数量建议(决定)提供给部属的福利和服务薪酬管理根据单位寻求及公司发展建立总训练计划主导准备培训材料和其他事宜协助各职能单位内部培训活动的组织主导部属训练考核结果的汇整,归档.训练前的部属鉴别根据公司及工作要求安排部属进行指导和培训担当部分训练课题的训练师部属训练后的成效反馈会同人资部门就跟进措施的检讨培训与发展人力资源部门的工作部门管理者的工作职能2.中层主管在部属管理层面的应尽职责精品资料网四、人力资源管理架构与功能略确保部属在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导部属养成并坚持安全工作的习惯发生事故时，迅速、准确地提供(或协助提供))报告部属保险与安全分析导致部属不满的深层原因对一线管理者进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在处理部属投诉方面向一线管理者提出建议营造相互尊重、相互信任的部门氛围，维持健康正常的劳资关系确保公司的部属申诉程序按劳动合同和有关法规执行，跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持部属与管理层之间沟通渠道畅通，使员工能通过多种渠道发表建议和不满劳资关系人力资源部门的工作部门管理者的工作职能2.中层主管在部属管理层面的应尽职责精品资料网四、人力资源管理架构与功能(适用)部属的留用透明化裁员的协助会同人资部门做离职面谈部属流动管理为新的业务推荐管理人员(优秀的下属)领导和授权，建立高效的工作团队考评指标的评议给与客观公正的评价部属绩效改善的责任者部属晋升与绩效发展人力资源部门的工作部门主管的工作职能略略2.中层主管在部属管理层面的应尽职责合理的人才结构及梯队合理的部属队伍结构：–适当的学历搭配；–适当的资历搭配(受过系统教育的，与在实际工作中成长起来的搭配)；–适当的性别搭配；–适当的性格搭配；–适当的地域搭配；–适当的技能搭配；人才梯队：(眼睛往前看)•现在状况•未来状况、合理的部属队伍结构6S模型适当的资历搭配适当的技能搭配适当的地域搭配适当的性别搭配合理的人才结构适当的性格搭配适当的学历搭配精品资料网性格分类:优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型3.1.1、部属性格解析与用人之道精品资料网四种主要性格类型及主要特征完美型•细节、分析•钻研、思考•按部就班、精益求精和平型•擅长调解和团结•稳定、忠实•知足、维护现状活泼型•活跃富创造力•热情富感染力•好动富表现力力量型•迅速决断•迅速行动•获取控制力和权威精品资料网优点：安全、包容、沉稳、弱点：反感：张扬、激进担心：动机：安全、归属满足点：温顺的和平型各种性格类型的深入分析精品资料网生动的活泼型优点：弱点：忙乱、粗心、健忘反感：循规蹈矩、刻板担心：动机：人际互动、多彩的过程满足点：各种性格类型的深入分析精品资料网优点：分析\计划性、钻研精神弱点：反感：盲目行事、敷衍追求：精细准确、一丝不苟担心：动机：进步、理想满足点：默契深沉的完美型各种性格类型的深入分析精品资料网优点：自信、勤奋、领导力弱点：反感：优柔寡断、懦弱追求：结果、效率与支配地位动机：获胜、成功满足点：权威的力量型各种性格类型的深入分析精品资料网各类性格对待管理变革的态度——活泼型求变！——形式之变力量型求变！！——根本之变，革命！完美型求变——系统地变科学地变和平型最好不变——实在要变，就缓慢地变精品资料网以性格配置部属的补充要点性格之忌：研发——和平型生产——活泼型销售——完美型人资、行政—力量型财务——活泼型品检——活泼型、部属人才梯队的关注要点过去表现状况未来发展潜力动态的部属“细分”管理技巧现在未来/潜力A—胜任B—尚需培养C—不可接受种可能及情形：AABACAABBBCBACBCCC4.动态的部属“细分”管理技巧——优等人才，绩优股BA——优秀新人，潜力股CA——储备队错用/黑马AB——有希望老干部BB——有希望的新人及老部属CB——未来难测AC——“老班长”型人才BC——无前途新人及老部属CC——劣等人员培养使用用人策略：以AA\BA\AB\BB为主体,确保稳定、适当留用AC适当储备CA、使用好A◇，培养好◇A，激活BB。逐步去除CC.BC.CB精品资料网指挥性行为支持性行为•清楚告诉部属要做些什么•怎样去做•到哪里去做•何时去做•然后密切注意他们的表现•……•倾听部属的心声•支持并鼓励他们所做的努力•然后协助他们解决问题和制定决策•……5.部属权变管理技巧之被领导者的成熟度发展精品资料网Ｍ１:指挥、命令式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作任务。（严父式的管理）Ｍ２:督导、说服式(Coaching)领导者不断地指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。（慈父式的领导）Ｍ３:协助、参与式(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策的过程中与他们共同分担责任。Ｍ４:授权、自主式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。这四种行为风格在以下三方面存在差异：Ａ、指挥总量Ｂ、支持总量Ｃ、部属参与决策的程度5.部属权变管理技巧之被领导者的成熟度发展督导、说服式.协助、参与式授权、自主式指挥、命令式高支持高指挥低指挥低支持流动式人员轮岗技巧---库克论备注：1、中国大陆区域建议往前推1.5-2年；2、合理的岗位论调可重新激励部属的绩效创造力。绩效创造力服务时间流动式人员轮岗技巧你应该这样做：1、主动观察、分析了解部属的工作状况、想法；2、根据实际情况并结合部属发展需要，调配到其他岗位上任职；3、呈报上级，由上级根据总体目标并结合部属发展需要，调配到其他部门岗位上任职。部属激励技巧第二节：精品资料网认识激励(1/2)激励是通过影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。未满足的需要是产生激励的起点。精品资料网需求动机行为需求满足新的需求激励认识激励(2/2)、激励的效果一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于行为者的吸引力。个人努力个人绩效组织奖励个人目标132工作态度精品资料网（一）员工的工作态度依赖于对3种关系的判断1、努力与绩效的关系如果我付出了最大努力，是否在绩效评估中体现出来？激励效果与员工的对于努力和绩效之间的关系的判断有关。要强化这种联系，就要：第一、按照人事相宜的原则给员工安排工作目标；第二、建立合理公正的绩效考评体系。、绩效与奖励之间的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望奖励结果的程度如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？3、奖励与个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些奖励对个人的吸引力。如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？你给我的东西，是不是我想要的？、主要的激励技巧XYZ激励技巧马斯洛）人的需求激励技巧成就需要激励技巧(松下)激励员工的21点技巧理论（人本恶）Y理论（人本善）员工天生不喜欢工作，会想方设法逃避工作。员工视工作如休息、娱乐一般自然。采取强制措施或惩罚措施。员工会自我指导和自我控制。员工会逃避责任，安于现状。员工会主动寻求承担责任。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。大多数人具备作出正确决策的能力2.1、XYZ激励技巧的管理，何所取舍?红萝卜vs.教鞭精品资料网自我实现需求受尊重需求社会性需求安全的需求生理的需求．发挥自己的能力（能力&职业匹配）．自信心、自尊心、知识欲．受认可、肯定、尊敬．团体归属．友情、爱情．保护自己，免于危险．衣、食、住、行需求马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的技巧。2.2、马斯洛）人的需求激励技巧、已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。2、大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。3、一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行动。4、满足较