第五章激励理论

第十章1第十二章激发高绩效动机学习目标学完本章内容之后，应该掌握的要点：1．举例说明动机过程。P3782．解释绩效公式，以及如何运用它。P3793．讨论四个内容性动机理论，即需要层次理论、ERG理论、双因素理论和习得需要理论之间主要的相似性和差异性。P3814．讨论三个过程性动机理论，即公平理论、目标设置理论和期望理论之间主要的相似性和差异性。P3865．解释四种强化类型：积极，消极，消退和惩罚。P3896．描述内容性、过程心和强化理论之间的主要差异。P3897．界定下列关键术语（按照在本章中出现的顺序）动机习得需要理论动机过程过程性动机理论绩效公式公平理论内容性动机理论目标设置理论需要层次理论期望理论ERG理论强化理论双因素理论提供表扬模型DavidSun，世界上最大的计算机存储器产品的独立生产厂家Kingston技术公司的共同创始人认为,打造成功公司的秘密很简单。“正确地对待员工，他们就会正确地对待顾客，”他说。“在公司成立之初，我们就对待员工永远如同家人，而且随着公司的发展，我们不断地促进一个积极的工作环境”。在Kingston，正确地对待员工始于分享公司成功的利润。例如，当日本的Softbank公司于1997年花15亿美圆购买Kingston80%的股票时，Sun和他的合伙人JohnTu完全可以把这些钱装到自己的口袋里。但是他们拿出一亿美圆作为红利发给了那些工作超过五动机和绩效什么是动机,它为什么很重要?在动机和绩效中期望值的作用。动机如何影响绩效？三大动机理论概览。内容性动机理论需要层次理论ERG理论双因素理论习得需要理论过程性动机理论公平理论目标设置理论期望理论强化理论强化的类型强化程序第十章2年的员工，有些员工收到的支票和他们两年半的工资一样多。一位员工说：“一年有好几次，David和John就是以一种非常自然的方式做这些事情。在你的桌上有一封信。你打开它并说‘感谢上帝让我在这家公司工作’然后你把信放到一边，以加倍的努力开始工作。”但是对许多员工而言，经济奖励只是糕点上的糖衣。他们说Kingston是一片广阔天地，因为公司奖励给员工大量的信任和自治。他们也感到自己的努力能得到认可。例如，当问到Kingston公司为什么会成功时，管理人员经常点名指出那些并不出名的员工的贡献。Kingston员工也感到了一种和其老板们独特的伙伴关系。“我带着非常高的期待来到Kingston，”Kingston一位策划者HaDo说,“我没有失望。他们（Sun和Tu）如此具有支持性，它有助于激励你。他们是团队的一部分。他们不是老板；他们是员工。而且这种文化、价值体系在延续下去。”Tu和Sun每人只有一个简单的小办公室，和Kingston其他管理者的办公室没有什么区别。他们经常与员工聊高尔夫、足球和家庭。“我们像兄弟一样聊天，”一位员工说。工人们讲述着这样一些故事，公司如何默默地支付员工的葬礼费用或支持身患癌症的员工的配偶。Kingston的员工都全身心地投入到工作中。“这里的每一个人都愿为David和John效力，”市场部经理TriciaRodewald说。公司的政策已引起外界的注意。过去连续四年财富杂志都将Kingston列到了它的“最佳就业公司”年度名录中。资料来源：RichardOsborne,“Kingston’sFamilyValue,”BusinessWeek(August13,2001);“KingstonTechnologyMakesFourtune’s100BestCompaniestoWorkForList”(Companypressrelease,January1,2001);“Sorry,KingstonIsn’tHiring,”MinneapolisStarTribune(December用强化进行激励对准时上班的强化在激励过程中整合动机理论动机理论在全球都适用吗？第十章320,1996);KingstonWebsite,动机和绩效在本章我们将讨论什么是动机以及它为什么很重要，动机如何影响绩效，管理者如何影响员工的动机和绩效。你也会了解到对三大动机理论的总体评价。学习目标1．举例说明动机过程。什么是动机，它为什么很重要？什么是动机？动机是要去满足未得到满足的需要的愿望。从公司的角度来看，动机就是完成组织目标的意愿。人们一般做一些他们想做的事去满足他们的需要或需求。员工通过从需要到行为到结果再到满意或不满意实现动机过程。例如，你渴了（需要）想喝水（动机）。你得到了饮料（行为），解决了你的口渴问题（结果和满意）。满意通常是短暂的。得到饮料满足了你，但很快你就会需要再来一听饮料。因为这个原因，动机过程就形成一个反馈回路：需要动机行为结果满意或不满意反馈（P378）需要或需求激发行为。但是需要和动机是复杂的；人们并不总是清楚他们的需要是什么，或者为什么他们要做他们做了的事。你有没有做过你也不明白为什么要做的事？了解需要有助于你了解行为。你将会更好地理解为什么人们做他们做的事。你无法观察动机，但你可以观察行为，并以此推断人们的动机。但是要了解人们为何如此做事并不是一件易事，因为人们做同样的事情可能来自不同的动机。而且人们也倾向于试图同时满足几种需要。动机完成组织目标的意愿动机过程员工通过从需要到行为到结果再到满意或不满意实现动机过程第十章4为什么动机很重要？管理者已经认识到激励员工并使之满意，可以最大限度地挖掘他们的潜能。1就如我们在前导案例中所看到的，Kingston技术公司在激励其员工方面取得了极大的成功。作为结果，员工愿意将其所有努力都投入到工作中，这又促进了Kingston技术公司的成功。通用电器公司的成功大都归结于其前任CEO杰克•维尔奇和他激励员工的能力。2给予反馈导致高动机和高绩效。3对工作满意的员工一般都得到了高水平的激励。4在动机和绩效中期望的作用员工的低绩效可能是由于管理者自身的不注意造成的，而不是由于能力不够、经验不足和缺乏激励造成的。5回忆一下皮格马力翁效应（第九章），该效应表明管理者对员工的态度、期望和待遇在很大程度上决定了员工的动机和绩效。管理者如果是高成就者，就需要给予员工高期望和高待遇。管理者需要了解员工作为一个个体有不同的需要，要用不同的方式满足员工多样化的需要。6通过本章你将会学习如何激励员工。除了管理者的期望，员工的期望也会影响绩效。和皮格马力翁效应密切相关的是自我实现预言。HeryFord说过，如果你相信自己行或不行，你就会行或不行。如果你认为自己会成功，你就会成功。如果你认为自己会失败，你就会失败，因为你要实现你自己的期望。你将按照自己的期望快乐或消沉地生活，所以要保持积极、自信、乐观的心态。学习目标2．解释绩效公式及如何运用它。动机如何影响绩效一般而言受到激励的员工比那些没有得到激励的员工会更加努力地工作。但是绩效并不是简单地建立在动机的基础上。有三个独立因素决定了获得的绩效水平：能力，动机和资源。绩效公式就是：绩效=能力*动机*资源。要达到最高绩效水平，所有这三个因素都必须是高水平的。如果绩效没有达到或高于标准，你就必须确定哪OCAIE12-1第十章5个绩效因素需要改善并加以改善。应用概念12-1绩效公式确定在下列五种情境中导致低绩效的因素A能力B动机C资源--1Latoya在做一个销售访问。当她打开公文包时，发现她没有带她的产品介绍书。尽管努力向顾客结合司产品，但是由于没有提供给顾客可视样品，结果销售额不佳。--2Frank没有其他部门成员的生产产量高，因为他不太努力工作。--3“我比我的队友Heather和Linda在田径场上训练得时间长而且更刻苦。我不明白为什么他们会在比赛中打败我。”--4“如果我愿意，我可以像在学校中一样得到一切。但是我宁愿放松享受生活。”--5政府如果减少浪费会更有效率。三大动机理论总评目前并没有一个被普遍接受的如何激励人员的理论。本章我们将讨论三大动机理论及一些子理论，以及你如何运用这些理论去激励自己和他人。表12-1列出了三大动机理论。学习了这些理论之后，你可以选择一个理论加以应用，在发展你自己的理论中运用几个理论，或者将某个理论应用到最适合它的情境中。表12-1主要动机理论动机理论分类特定的动机理论1．内容性动机理论关注于识别和了解员工的需要A需要层次理论假设员工通过五种水平需要的满足得到激励：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现（Maslow）绩效公式绩效=能力*动机*资源第十章6BERG理论假设员工通过三种需要得到激励：存在、关系和成长(Alderfer)C双因素理论假设员工通过激励因素（高水平需要）而不是保健需要（低水平需要）得到激励(Herzberg)D习得需要理论假设员工由于自身的成就需要、权力需要和归属需要而得到激励(McClelland)2．过程性动机理论关注于了解员工如何选择行为去满足他们的需要A公平理论假设当员工感到自己的投入等于产出时就得到了激励(Adams)B目标设置理论假设有一定的难度但又可实现的目标可以激励员工(Locke)C期望理论假设当员工认为自己能够完成任务而且由此得到的奖励与所付出的努力想匹配时，就会得到激励(Vroom)3．强化理论假设通过行为的结果，员工以预想的方式得到激励强化的类型A积极强化假设为满意的绩效提供有吸第十章7（斯金纳）引力的结果（奖励）能够提高该行为出现的频率。B回避强化假设为不良绩效提供有消极的结果能够提高良好行为出现的频率。C消退假设对某种行为不予以强化，可减少或消除该行为出现的频率。D惩罚假设对不受欢迎的行为提供不受欢迎的结果（惩罚）可防止该行为的出现。学习目标3讨论四个内容性动机理论，即需要层次理论、ERG理论、双因素理论和习得需要理论之间主要的相似性和差异性。内容性动机理论根据内容性动机理论家们的观点，如果你想使员工满意，就必须满足他们的需要。当员工被要求完成某项任务时，他们会想，但通常不会去问，“我从中能得到什么？”组织成功的关键是满足员工的需要并实现组织目标。因为你要创设双赢的情境，你就需要提供可满足员工需要的利益以满足员工。内容性动机理论关注于识别和了解员工的需要。本节我们将讨论四种内容性动机理论：需要层次理论，ERG理论，双因素理论，习得需要理论，以及管理者如何运用这些理论去激励员工。需要层次理论OCA第十章8需要层次理论假设员工通过五种水平需要的满足得到激励：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现。1940年AbrahamMaslow在以下四种假设的基础上提出了该理论7：（1）只有未得到满足的需要才能激励人。（2）人们的需要按其重要程度（层次）从基础到复杂的顺序排列。（3）如果人们的低级需要没有得到满足就不会产生高级需要。（4）Maslow认为人有五种需要层次，它们按照从最低到最高的顺序进行排列。生理需要。它包括人类的基本需要：空气，食物，住房，性和减轻痛苦。安全需要。一旦生理需要得到满足，人们就关心安全保障问题。社会需要。安全感得到满足后，人们开始寻求爱、友谊、被人认可和关爱。自尊需要。人们的社会需要得到满足之后，人们开始关注自我、地位、自尊、对成就的认可、自信感和威望。自我实现需要。需要的最高水平是发掘个人的潜能。为此人们要寻求成长、成就和进步。用需要层次理论激励员工。现在人们认识到需要不能仅仅简单地局限于五个层次。管理者需要满足员工的低级需要，否则无法控制员工的激励过程。Maslow博士指出那些开明的、真正认识到人力资源是组织中最宝贵的财富的管理者是凤毛麟角，这话在如今也是真理。8图12-2列出了管理者试图满足这五种需要的方法。内容性动机理论关注于识别和了解员工的需要。需要层次理论假设员工通过五种水平需要的满足得到激励：生理的、安全的、社会的、自尊的和自我实现第十章9以Kingston技术公司为例，合伙人Tu和Sun营造了一种家的感觉并通过员工间的相互关联，如雇佣现有员工的亲戚和朋友、默默帮助员工的个人需要等方式提高组织的亲和力。所有这些活动都有助于满足员工的社会性需要。与此同时，两