跨部门沟通与协作讲稿

“推倒部门墙”—乘用车跨部门沟通与协作12一、什么是跨部门沟通二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧三、跨部门沟通解决之道四、实战案例研讨目录3为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程。沟通沟通的含义4什么是跨部门沟通：指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。营销研发生产财务沟—渠道，通—顺畅窗户纸5我们为什么要学跨部门沟通—部门墙的存在运作效率低下得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力6展示：跨部门沟通培训需求让参训的各级管理者明白，身为现代企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。7用心理解最重要的一个字跨部门沟通原则跨部门沟通难度理论82、跨部门沟通原则：主动给面子解决问题3、跨部门沟通难度：降难度8用心理解1、最重要的一个字：跨9理论之源实战之基一个影响多个（所有人都帮助解决问题）势力范围（部门墙）横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨多米诺效应沟通原理木桶理论公平原理如果解决A，则B自然解决假设原理你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习惯交换理论心里学原理有短板，部门或是个人10一、什么是跨部门沟通二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧三、跨部门沟通解决之道四、实战案例研讨目录11跨部门沟通问题的难点公司高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高12营造良好的沟通氛围用数据说话沟通方式选择有术（前置性沟通、定期的部门会议、餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法）部门沟通中的“三换”（角度、位、人）沟通中的N个分析（状态、行为、心里选择时机抛球）多难问题的解决要有自己的一招跨部门沟通的技巧13因人而异的沟通考虑教育程度多大年龄工作经验什么性格脾气怎么样是否重面子什么样的价值观是否心存偏见是否心中存有一把尺声音高节奏快（2/4以上）决策快风格强势有爱好幽默易变幻脚部重心不前不后不高不低不快不慢憨厚诚实注重细节爱打扮纠错能力强有自己的观点(讲话直接)14如何判定对象是什么性格力量型活泼型和平型完美型语速同频说关键点说结果不能说太尖锐的话幽默题外话朋友式卿天封闭式征求式情感摆事实、讲道理书面讲原则直言不讳谈观点控制发散多听他的建议15不同性格的人如何沟通力量型活泼型和平型完美型16快速找到交点提出解决的意见提出个人的建议出选择题直接说结果已达成共识部分基层高层中层17现场演练：直接给出建议或结果根据公司的质量管理发展需要，经过研究决定，由质量管理部在公司推行TS16949质量体系认证。某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员就此开具了三张通知单（处罚）。制造部责任科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长沟通。不要省掉不能少说的那句话？公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训计划，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训计划开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的计划与车间计划安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习，因此车间提出如按照车间计划安排，可以接收，否则会影响车间的生产。影响车间的原因有：1、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。2、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。3、车间工人带徒弟时由于人员批次不统一，会给工人师傅加大工作量。问：培训室少说了哪句话？1819分享：以为自己可以作主无法预知事情后果缺乏前置式沟通需要提升正确做事的思维20创造和谐的沟通氛围喜悦心，亲和力倾听请人喝酒察言观色沟通中学会赞扬与妥协亲密性谦以待人，换位思考人际关系人际敏感度互动：沟通技巧知多少时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问哪3个关键问题想3步3能否回答，如能相关的话述想8步4如果我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题21跨部门沟通计划动词+所要做的事22一个重要的说明解决70%误区技巧30%沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%。23如何看待冲突？部门间发生冲突，是很自然的冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突发生后有时团队更加和谐冲突处理得不好会增加心里障碍面对冲突要选择对自己最有利的处理策略该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突处理冲突的五大方法：一、何时使用强迫的方法？二、何时使用迁就方法？三、何时使用回避方法？四、何时使用合作方法？五、何时使用妥协方法？2425一、何时使用强迫的方法？当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划缩减预算执行纪律领导指示26二、何时使用迁就方法？有点拿不准当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础如果冲突会损坏你要达成的目标当影响到团队氛围时当需要给他时间思考时27三、何时使用回避方法？时间允许需要顾全大局时不能最终解决问题时当他人不冷静时可采用其他方式备用时28四、何时使用合作方式？双方都想解决问题时当观点达成共识时公司整体要求时29五、何时使用妥协方法？寻找复杂问题的暂时性解决方法鼓励对方成功时结果不是很重要时双方势均力敌时间30公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？解决意识问题畅导主流文化解决人的生涯定位问题提升管理者的规划能力解决管理者的时间分布问题针对问题点的培训多面手的培养没有培训2人不允许晋升中高管层管理人员特训营形成标准化的流程、体系、机制(预警的关键点是反馈机制)1、跨部门的根源问题如何解决31一、什么是跨部门沟通二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧三、跨部门沟通解决之道四、实战案例研讨目录32“部门墙”“我”的概念“有形的墙”“无形的墙”部门墙显像33跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重各部门在部门沟通中存在严重的分歧信息系统未建立，信息传递不对称或不准确部门墙1234534如何推倒部门“墙”---跨部门沟通1.用文化推倒心墙2.树立共同的目标3.调整或改变组织架构4.优化跨部门流程5.领导力推动团队合作6.团队活动7.共同利益8.调整办公区9.建立信息系统10.高效会议35包括内容：1、跨部门沟通的根源问题如何解决2、从跨部门沟通合作的关键因素入手3、从跨部门沟通中的关键词进行改进361、跨部门沟通的根源问题如何解决序号原因备注1部门职能的模糊地带2主流文化未形成3信息平台需建立4组织设计存在问题5沟通的能力与技巧6横向的沟通的机制不健全37您认为跨部门沟通中的问题的根源是381、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？whowherewhathowworth问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？39结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中售后服务特约维修站建站流程驻外业务员网络管理部售后服务经理乘用车副总区域副总大区经理特约维修站提出建站申请现场考核现场考察表审核复审审批电子版建站申请资料制定方案执行筹建筹建意向书准备建站现场验收签订协议提交资料书面建站资料NONONONONO40关于跨部门流程的几个分享1：分享：组织体系对流程的影响客户服务部总经理总经理助理国内市场一部国内市场三部市场副总经理常务副总经理稽核副总经理会计核算科财务管理科财务总监财务部PMC部PC科MC科原料仓管科品质部文控中心计度器品检科变压器品检科计度器工程科工程部机加设备科研发一部产品验证部研发总监制造部变压器生产科计度器生产科总务部人力资源部人力资源总监41关于跨部门流程的几个分享2：流程的定位定单就是命令各部门积极配合定单评审，有所为有所不为承接高利润单茫、忙、盲以市场营销为主导以研发为主导以品质为主导以财务为主导没有定位42关于跨部门流程的几个分享3：把住流程的关节点ConceptBECDA监督人接口人协调人执行者审核人思考：总秘及办公室的设置43关于跨部门流程的几个分享4：流程的优化制度变化频繁流程又更新了怎么又变了执行哪一个好永远不变的就是变分享：某公司变化太快，版本不一分享：流程的发布会分享:整理部门经理的流程指南44关于跨部门流程的几个分享5：建立横向沟通体系2、主流文化未形成——倡导良好的沟通文化搞定文化承担的文化顾问文化开放的文化教练文化学习文化执行文化分享：复制文化、没有不好、只有认同463、信息平台需要建立-建立强大的信息系统内网ERP飞QOA电话群---474、组织设计存在问题——建立完善的责任体系治理结构组织架构说明书程序文件内部流程跨部门流程问题点规则会议的规定主动承担责任48研讨案例大叶公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；2、部分管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中完全是另外一回事问题：大叶公司的跨部门问题可能在哪里？495、沟通的能力与技巧——要开就开高效会议现场会议专题会议视频会议总经理办公会总裁办公会今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言：A部门代表我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理）---B部门经理表示创新要首先创新思维与机制--C部门经理人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法---D部门经理听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划--E部门经理把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？（会议决策）50案例描述516、横向的沟通的机制——搭建跨部门沟通的桥梁（上级经理）门户开放自我反省会员工关系专员总经理座谈会职工委员会工作面谈工作讨论和会议E-MAIL给任何人网上论坛职员申诉通道公司的信息发布渠道---52完善沟通制度乘用车事业部沟通管理制度(第A版)批准审核编制问题联络书编号：提出部门：问题提出车间或各级管理者回答期限：由问题提出车间或管理者设定问题的详尽内容和相关内容几点几分在某工位或现场，管理者或员工发现什么问题或工人发现当日计划的某产品出了什么问题，以前是否出现过，出现的频次是多少？很明确的情况，建议如何解决。签字：提出人年月日签字：车间管理人员回复栏(回答部门填写)原因分析：一句话简要说明问题产生的原因临时措施：在永久性措施制定前，对于临时解决阶段，已经安排好某人某时间在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持续到哪天。永久性措施：已经安排好某人某时间在某地做某事，怎么做，做到什么程度（5W1H），目的是彻底解决存在的问题。牵头验收人：签字：其它验收人：签字：年月日答复是否满意：签字：(问题提出人)年月日是否关闭：签字：（问题处理人）年月日最终