中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案（DOC 43页）

中国电工设备总公司职能部门评价考核体系设计方案目录第一章总则...........................................1第二章考核指标体系...................................2第三章考核方法和程序.................................6第四章考核的申诉程序................................13第五章考核结果的使用................................15第六章附则..........................................16附件一评价考核评分标准..............................17附件二相关表格......................................25第一章总则第一条考核目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过考核规范作业流程，提高企业的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。促进职能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。考核的首要目标是改善企业管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改进措施的制定与实施实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次考核结果可作为企业人力资源分配调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于，确定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分配。第二条考核对象考核对象包括部门正、副职及部门其他在编人员。职能部门：包括市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。设计部门：包括能源环保所、工艺建筑所、监理公司。业务部门：包括通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。第二章考核指标体系第三条考核指标一.指标体系选择原则：1.以提高员工绩效为导向2.定量与定性指标相结合3.考核指标与考核目的相关4.考核指标是全面系统的5.选择关键因素作为考核指标6.考核指标是相互区别的7.考核指标是具体化的8.考核指标是可测量的二.考核指标体系1.工作质、工作量、创造性指标关键事件绩效指标计划任务分解团队管理与控制沟通员工培养与业务指导员工绩效管理维护组织利益与形象积极协作乐于承担额外工作任务重视工作结果，追求更出色结果积极改进工作方式，提高工作效率和工作质量2.团队管理能力沟通、协调能力开拓、创新能力评价、决策能力知识水平知识应用能力学习知识能力计划、执行能力人际交往能力观察判断能力自我激励能力适应能力时间管理能力3.责任心积极主动性协作性纪律性任务绩效管理绩效周边绩效管理能力专业知识能力其他能力能力态度绩效三.考核指标体系说明考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。周边绩效：对达成任务完成起关键作用的其他间接因素。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。第四条考核指标权重一.权重设置目的：权重表示考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。二.权重设定原则：1.体现企业价值观2.体现企业发展战略要求3.体现人力资源策略要求4.体现管理者管理侧重5.体现与考核目的的相关性6.体现对不同的岗位考核的侧重三.指标权重分配：指标管理职系服务职系中层员工员工（一）绩效1.任务绩效60%40%60%80%50%70%2.周边绩效20%20%30%3.管理绩效40%————————（二）能力1.管理能力30%80%————————2.专业知识能力10%20%80%10%40%3.其他10%20%60%（三）态度10%20%40%第五条指标体系的完善修正程序一.指标体系调整流程二.任务绩效考核目标的设立与调整期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。依据考核指标体系进行绩效综合测评高层及专家研究是否进行指标调整年度综合考核评价结果年度企业经营状况总结否是指标体系调整第三章考核方法和程序第六条考核的原则一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；客观性：考评要客观的反映员工的实际情况；公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；公开性：员工要知道自己的详细考评结果。第七条考核中应注意的问题一.应注意考核程序的动态优化二.应注意对考核主体培训三.应注意下级和平级评分信息的保密四.应注意树立员工对考核公平性的信心五.应注意考核中上下级的交流互动六.应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应七.应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观察八.应注意把考核的过程看作是绩效提升的过程九.应注意考核前的沟通和考核后的面谈第八条考核周期考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。第九条考核组织机构及职责划分一.考核管理委员会职责由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：1.最终考核结果的审批；2.中层管理人员考核等级的综合评定；3.员工考核申诉的最终处理。二.人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1.对考核各项工作进行培训与指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报；6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；7.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；8.对考核制度提出修改建议。三.各部门负责人的职责1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2.负责处理本部门关于考核工作的申诉；3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；5.指导属下员工收集整理考核信息；6.负责所属员工的考核评分；7.负责本部门员工考核等级的综合评定；8.负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。四.考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度。五.考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。六.考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级分值表等级ABCD定义超过目标达到目标接近目标远低于目标得分90-10080-8960-7959以下七.综合评定个人等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。表2综合评定个人等级定义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面有不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误比例限制：在综合评定等级时，对于“优秀”等级比例限制在15%以下，不合格的比例控制在10%以上。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。表3综合评定个人等级与得分系数对应表综合评定个人等级优秀合格基本合格不合格综合评定个人得分AIIE90-10080-8960-7959以下限制人数15%以下10%薪酬系数PCE0%第十条季度考核一.考核区间每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。二.基层员工绩效考核：包括任务绩效、周边绩效考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，确定工作标准，期中直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。考核主体：由本岗位直接上级担任。考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协助提出工作改进计划。评价标准：见附件二表三、表四考核组织：部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评定组织工作。人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实施、过程监督、汇总统计等工作。考核结果计算方法：个人季度考核评分=任务绩效评分*本岗位任务绩效权重+周边绩效评分*本岗位周边绩效权重权重见第四条《指标系权重分配表》三.中层（部门正副职）绩效考核1.任务绩效、周边绩效考核考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，确定工作标准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分结果并制定改进计划，然后进行下一期考核工作讨论。考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗位人员沟通协助提出工作改进计划。评价标准：见附件二表三、表四考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实施、过程监督、信息保密、汇总统计等工作。2.管理绩效考核考核实施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完成，遇假日顺延。考核流程：人力资源部组织确定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、统计、记录备案。考核主体及其选择：直接上级1人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人考核主体职责：依据考评标准客观评分评价标准：见附件二表五3.考核结果计算方法：个人季度考核评分=∑（各考核主体任务绩效评分）/考核主体人数*本岗位任务绩效权重+∑（各考核主体周边绩效评分）/考核主体人数*本岗位周边绩效权重+∑（各考核主体管理绩效评分）/考核主体人数*本岗位管理绩效权重权重见第四条《指标系权重分配表》四.部门绩效考核1.考核指标考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。2.考核依据部门正职、副职、员工绩效加权统计。3.考核组织人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总统计工作。4.考核结果计算方法部门季度考核评分=∑（部门员工个人季度考核评分）/部门员工人数*员工绩效权重+∑（部门副职季度考核评分）/部门副职人数*部门副职绩效权重+部门正职季度考核评分*部门正职绩效权重考核结果计算权重：员工绩效权重20%，部门副职绩效权重20%，部门正职绩效权重60%第十一条半年度考核考核区间：