6绩效管理666

业绩管理的挑战●“我下面的真懒，你拿他真是没办法！”●“那帮人可不好惹，你还得哄着他们。”●“行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。”●“惹不起，躲得起。”●“我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？”●“算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没法管了。“●．．．．．．！！！！！！在高绩效的企业中、、、●团队业务目标明确，员工同心协力；●员工士气高昂，工作高度自觉；●员工个个都是骨干，大多能独挡一面；●员工业务责任心强，能托以重任；●员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。1.提出组织管理与实现经济绩效之间的因果关系2.研究出一些可以衡量具体管理措施效果的测量工具各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！管理之所以成为科学的两个条件:•引导、监督员工行为，提高业绩；•为分配业绩薪酬提供依据；•提高员工满意度；•更加公平；•为培训提供依据；•留住业绩好的员工“如果不能衡量，就无法管理““应该知道企业的目标是什么”“衡量什么，得到什么”绩效管理的重要性企业组织员工思维方式企业组织能力员工能力员工管理方式意愿，靠企业文化机会，靠管理机制能力，靠培训6.1什么是绩效根据韦氏词典，绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或者是有效能的。BateS和Holton(1995)指出，“绩效是一多维结构，测量的因素不同，其结果也会不同。一般可以从两个层次界定绩效，组织层次(企业、公司)和个体层次(管理者、雇员)。6.1什么是绩效绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？结果易伪装结果缺乏持续性追求结果易导致追求结果的过程失去正当性绩效是行为的主要依据是：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。绩效是素质的变量随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次点绩效指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。绩效的特点⑴行为导向作用⑵专属性特征⑶动态性特征例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。二元结构模型任务绩效(TaskPerformance)是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。周边绩效(ContextualPerformance)。周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。周边绩效行为周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。周边绩效行为：①主动地执行不属于本职工作的任务；②在工作时表现出超常的工作热情；③工作时帮助别人并与别人合作工作；④坚持严格执行组织的规章制度；⑤履行、支持和维护组织目标。周边绩效的特征第一，周边绩效与员工本人的工作任务没有直接联系。第二，周边绩效是工作情景中的绩效。下属所表现的助人、谦让、守时等方面的因素可以影响到上司对整体绩效的评估。第三，周边绩效与组织长远战略发展关系密切。员工主动尝试、探索与自我培训、发展，以及发挥自己的主观能动性，对于实现企业战略目标至关重要。第四，周边绩效是过程导向与行为导向的绩效。第五，周边绩效与员工个性关系密切。责任意识、外向性等个性因素对于许多职业的绩效都有显著的预测能力，6.2绩效管理有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，以绩效考核为手段的对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标所达成的共识与承诺，以及促进员工与组织共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标的持续管理过程。具体而言，包括以下四层含义：⑴绩效管理是一个持续的系统的管理过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。并增强员工成功地达到目标的管理方法⑵绩效管理就是管理者和员工双方就组织目标及如何达到目标而达成共识的过程。绩效管理联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系⑶绩效管理是有效管理员工的方法。绩效管理的焦点是对人的行为管理，是引导个人或团队怎样共同努力、互相支持以达到共同目的。⑷绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具，绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。绩效管理的源头绩效管理始于绩效评估。绩效评估有着悠久的历史，根据Deri等人的考证，国人至少在公元三世纪已经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗泊特欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Pamenter,Fred(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。绩效考核到绩效管理的发展Nickols认为，绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则:1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同;2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来;3,目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化;4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功。绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理绩效管理涉及的观念创新⑴管理就是对绩效的管理。组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。⑵经理与员工是绩效合作伙伴关系。绩效管理提倡经理与员工是一种合作伙伴关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效高低是通过其下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了同一条船上，而非截然的上下级关系。⑶员工的绩效是管理者的重要职责。绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一责任写入经理的岗位说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。⑷员工是自己的绩效专家。绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效⑴组织需要将目标有效的分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力；⑵组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决；⑶组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力员工有更高层次的需要绩效管理——过程和结果同样重要绩效管理流程图目标分解工作职责绩效改进绩效反馈绩效考核绩效计划评估结果使用绩效沟通6.3为什么要进行绩效考核人们为什么不喜欢绩效考核？被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来人们为什么不喜欢绩效考核？评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突6.3为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。2、现代绩效考核的观念考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。因此，考核要做到六个确认：1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；4）确认如何改善员工的能力和行为；5）确认管理者和管理方法的有效性；6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效；2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者考核的目的总结基本目的给予公正待遇发掘和有效地