HPO高绩效组织(HPT)

HPO高绩效组织HighPerformanceOrganization江苏省圆鸿企管顾问有限公司Yang-HongConsultingCo.,LTD.课程的目标1i理解高绩效组织的重要性i了解什么是绩效发展i熟悉HPO15个步骤的运营方法i明确各企业现场的主要绩效范围i掌握绩效目标的订定方法i确认成功执行工作应具备的能力i熟悉绩效发展之追踪、反馈与评量的技巧圆鸿共同语言爱的鼓励----123、321、123456-7问好----“上午好”回答:“好、很好、非常好”良好的气分----请不要在教室内交头接耳封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息2圆鸿我们的歌3昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。辛辛苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。再苦再难也要坚强。只为那些期待眼神。心若在梦就在，天地之间还有真爱。看成败人生豪迈，只不过是从头再来。圆鸿企业的竞争优势随环境在变化1.1企业界面临的严峻挑战：亚洲金融风暴及产业环境的10倍速变化，已使企业危机四伏，紧接着从2000年起又进入全球经济的衰退期，而这一波是属于「通货萎缩」型的衰退，再加上新政府拿不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶段的重要课题。另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队，提升本身的核心职能与竞争能力。41.2主要竞争厂商价值链比较原料采购研发制造信息仓储运输通路广告品牌低价品中价品高价品竞争厂商公卖局杰太利是菲力普英美雷诺士登喜路艾夫杰51.3企业价值链活动分析原料采购研发制造信息仓储运输通路广告品牌低价品中价品高价品项目市场商品界面规模范围优势因素61.4经营模式的六个策略构面一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政府机关、银行、通路商等。交易市场则考量议价能力与界面的相互依赖程度。二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供应、产品/服务质量），内部组织间界面整合（价值链间的契合、弹性、时效、因应环境变化能力）四、相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价值活动之关联性。五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、财力稳定、筹资能力等因素评估。71.5克服企业经营问题点之道要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些力量的推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一点。在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等，其中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是将来企业管理革新的重要任务之一。8克服经营问题迈向成功之路克服经营问题迈向成功之路有竞争力产品有竞争力产品非常高的质量非常低的成本非常高的质量非常低的成本质量经营质量经营企业体质企业体质利益经营利益经营技术革新技术革新合省机福省省理力械利能资化化化好源源合省机福省省理力械利能资化化化好源源管理革新管理革新企业经营革新集结全员的智慧及力量企业经营革新集结全员的智慧及力量91.6质量经营是各项革新的基本在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新趋势。而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。10何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。以最经济最有效的方法做好制品工程工作业务服务品质品质维实与改善维实与改善质量成本质量成本最佳化最佳化顾客长期的获得满足感及安心感顾客长期的获得满足感及安心感11HPO的绩效经营团队2.1绩效经营的团队从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行HPO所始料未及的。122.2一般中坚干部的问题点企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下：(1)没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。(2)缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。(3)缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。(4)维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。(5)存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。132.3本位主义对组织的负面作用及造成整体系统利益的损失所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。组织中各系统如果抱持『本位主义』，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。14流程图管理V.S.金字塔组织图生产主系统流程图阶段0：产品/服务构想顾客需求研究设计与重新设计原料的验收与测试原料与设备供应商ABCD配料烧结封装检验流通顾客制程/机器/原料/方法/成本测试152.4系统必须有共同目标一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明：主系统包括：供应商、采购、物管、研发、制造、品管、业务及顾客。支援系统包括：财务、人事、工务、总务。管理系统包括：数据分析、管理审查。16第三波工业革命之父戴明博士他认为，产品质量是一种「以最经济的手段，制造出市场最有用的制品」的手段。他不停地灌输日本人「质量散布在生产系统的所有层面」的观念，更指出质量不良的责任，有85﹪以上可归咎于管理不当，因此管理者应与作业员一起学习质量的概念，运用统计技术。173.0HPO管理之精神（1）加强主人翁之经营者意识，建立有朝气、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。18（2）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽职的主管，对应ISO5.1管理责任要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本系统的任务、职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。（3）发挥系统的实力，改善质量经营的绩效透过HPO管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。19方针目标机能别管理机能别管理新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练HPO管理部门别管理。。。○○○。。。○○○。。。。○。。。。○203.1迈向高绩效的成功组织21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展：将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事、薪资待遇体系的运用中。在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。员工个人的生存意义，是让「个人目标之实现与企业组织目标」成为一体化。圆鸿213.1迈向高绩效的成功组织新时代的绩效评量：绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的「单方通行」的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的「面对面沟通与指导」的绩效评量模式。绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。圆鸿223.1迈向高绩效的成功组织FOCUS：组织事业及员工工作任务聚焦－善用并开创有限资源积极产出。激励的员工满意的顾客创造公司业绩股东的满意成功企业本质：方向明确、制度统合、向心力强23圆鸿3.2什么是绩效（Performance）？AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior（HPT，USA）.BEHAVIOR（ACTIONS）ACCOMPLISHMENT（Result）（ValuableOutput）AssembleandpaintthecomponentComponentininventoryreadyforshipping.24圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（1）制度/流程明确目标明确角色工作设计政策明确授权、效率合理工作量25圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（2）激励制度薪酬制度正面鼓励工作意义反馈积极26圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（3）工作指导与强化教练制鼓励观察与反馈认同27圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（4）协助方案工作协助文件管理咨商与辅导28圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（5）执行工具计算机软件录像机计算机交通工具29圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（6）生理环境声音光线温度办公室规划30圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（7）技巧职能教育训练在职训练上岗培训31圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素（8）天生能力智力情绪智商（EQ）体质教育背景内在动机32圆鸿3.4绩效循环（PerformanceCycle）IDPCycle12月3月9月1月2月4月5月7月8月10月11月绩效发展规划/共识期末评量训练规划晋升调查职务规划辅导员工达成目标薪资调整期中检讨确认辅导员工达成目标年度晋升作业项目晋升作业计划/审查期中审查教练教练教练教练33圆鸿3.5绩效来自企业个别价值鍊环