XXXX绩效管理更新版讲义

HRM系列课程之一绩效管理操作实务绩效管理操作实务主讲：主讲：maymay1、绩效管理基本概述目录22、、KPIKPI指标体系的建立指标体系的建立33、、PDCAPDCA循环系统关节点循环系统关节点44、员工绩效改进计划、员工绩效改进计划55、绩效管理的四个关键决策、绩效管理的四个关键决策1、绩效管理基本概述z绩效管理的三大核心理念z绩效考核中常见的问题z绩效管理是一个持续沟通的过程1.绩效管理是上下级沟通的过程2.绩效管理强调跟踪与反馈绩效管理强调跟踪与反馈3.绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的3大核心理念绩效管理“管”什么？案例讨论(NO1)---问题到底出在哪儿？绩效考核只是打分和绩效考核只是打分和评级为考核而考核评级为考核而考核绩效考核是人力资源部的事绩效考核是人力资源部的事绩效考核易造成绩效考核易造成经理和员工冲突经理和员工冲突绩效考核中常见的3大误区1234绩效管理委员会人力资源部被考核者考核者z根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。z制订工作目标、自评总结、提出自身培训及发展计划。绩效管理中的角色与职责计划计划反馈沟通反馈沟通员工员工经理经理反馈沟通反馈沟通辅导辅导反馈求助反馈求助员工员工经理经理反馈指导反馈指导检查检查反馈说明反馈说明员工员工经理经理反馈纠正反馈纠正报酬报酬反馈改进反馈改进员工员工经理经理反馈鼓励反馈鼓励绩效管理是一个持续沟通的过程22、、KPIKPI指标体系的建立指标体系的建立z关键绩效指标的涵义和用途zKPI指标体系分解流程z实战演练---KPI指标分解KPIz是对公司战略目标的分解z反映公司重点经营活动z分为定量、定性指标z有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效涵义：z使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展z可以根据关键绩效指标的达成情况对对经营中的偏差提出预警z为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据用途：何谓关键绩效指标(KPI)？KPIKPI是衡量的基础是衡量的基础KPI的作用自下而上实现自上而下分解KPI是企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来公司战略目标部门目标公司KPA/KPI部门KPI员工目标职位KPI公司目标公公司司目目标标业务重点业业务务重重点点关键绩效领域关键关键绩效绩效领域领域关键绩效指标关键关键绩效绩效指标指标各级部门、岗位关键绩效指标分解、汇总各级部门、各级部门、岗位关键岗位关键绩效指标绩效指标分解、汇总分解、汇总KPI指标体系分解流程实战演练---KPI指标分解11、、AA公司的组织目标经过战略规划后确定为公司的组织目标经过战略规划后确定为行业内优秀公司行业内优秀公司。。为这一为这一组织目标的实现，组织目标的实现，AA公司确定当期内公司确定当期内四项四项业务重点。业务重点。客户服务客户服务客户服务市场领先市场领先市场领先组织建设组织建设组织建设利润增长利润增长利润增长AA公司的绩效考核公司的绩效考核优秀的公司市场领先市场领先22、、AA公司公司KPIKPI关键要素分解图关键要素分解图利润增长3、A公司确KPI关键指标---以利润增长为例KPI的分解公司公司KPIKPI部门部门KPIKPI员工员工KPIKPI部门负责人部门负责人KPIKPI公司领导公司领导KPIKPI部门职责部门职责岗位职责岗位职责KPIKPI分解分解KPIKPI分解分解业绩合同业绩合同员工个人工作计划员工个人工作计划岗位绩效指标由结果指标和行为指标构成结果指标行为指标结果指标结果指标行为指标高层高层中层中层基层基层岗位绩效指标的确定99岗位岗位KPIKPI的确定的确定zz具体到一个岗位的具体到一个岗位的KPIKPI主要是由部门主要是由部门KPIKPI分解得出。分解得出。zz分解过程要同分解过程要同岗位应负责任、工作模块岗位应负责任、工作模块分析结合在一起。分析结合在一起。岗位1岗位岗位11岗位2岗位岗位22工作模块1工作模块工作模块11工作模块2工作模块工作模块22工作模块3工作模块工作模块33工作模块4工作模块工作模块44指标X指标X指标X指标X指标X指标X………….…….………….…….部门目标部门目标部门目标销售部门的目标销售部门的目标销售费用降低15%销售费用降低15%部门指标2部门指标2部门指标3部门指标3部门指标4部门指标4销售代表小李绩效目标销售代表小李绩效目标销售代表小张绩效目标销售代表小张绩效目标秘书兼采购员小赵绩效目标秘书兼采购员小赵绩效目标按岗位职责分解部门目标岗位的工作模块分析工作模块1工作模块1工作模块2工作模块2工作模块3工作模块3工作模块4工作模块4岗位X岗位X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X第一次筛选主要是为了去掉主要是为了去掉互相重复的、岗位完全无法控互相重复的、岗位完全无法控制的、影响不太大的、管理成制的、影响不太大的、管理成本过高或者计算过于复杂甚至本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。不能计算的量化指标。第二次筛选要求将指标根据要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗的几项指标作为最终确定的岗位位KPIKPI。。指标筛选指标筛选::案例分析(NO2)---A公司HR绩效管理专员年度KPI的确定33、、PDCAPDCA循环系统关节点循环系统关节点z制定绩效目标时z完成工作过程中z绩效考核及反馈面谈时是指考核方与被考核方就考核内容及目标值、各项所占权重、考核衡量标准等达成的共识。即员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。绩效计划(P)员工绩效计划绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节是管理者和员工之间的事情参与和承诺是制定参与和承诺是制定绩效计划的前提计划的前提绩效计划的核心部门根据公司战略目标和年度经营重点，基于部门职责制订部门工作计划，向公司绩效管理委员会汇报，集体审核确定；如何制定工作计划员工根据岗位职责和部门的工作计划制订本人的关键工作目标，并和直接上级沟通确认。企业长期战略目标企业长期战略目标企业长期战略目标企业年度经营重点企业年度经营重点企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标员工绩效目标的来源员工个人工作计划绩效目标确定遵循“SMART”原则具体的可衡量可实现具合理挑战性有时间限制MeasurableAchievableTime-boundRisk（moderate）Specific符合SMART原则的目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流纪录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告序号职位任务目标职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品不符合SMART原则的目标zz直接上级应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点直接上级应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解企业发展方向与部门工与员工进行沟通，使员工清晰了解企业发展方向与部门工作重点作重点确保个人的目标与部门确保个人的目标与部门//企业标的一致性；企业标的一致性；zz直接上级应根据部门职责和企业年度工作安排，制订部直接上级应根据部门职责和企业年度工作安排，制订部门工作计划。门工作计划。zz直接上级应根据岗位职责和部门整体计划，拟订岗位的直接上级应根据岗位职责和部门整体计划，拟订岗位的工作目工作目标，并与主管充分讨论后确认。标，并与主管充分讨论后确认。制定绩效目标时的沟通主管与员工沟通部门主管与员工沟通部门//小组目标和关键职责小组目标和关键职责员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重员工拟订半年度主要工作任务、衡量标准和权重.主管与员工沟通确认工作目标主管与员工沟通确认工作目标填写表格并签字确认填写表格并签字确认STEP1STEP1STEP2STEP2STEP3STEP3STEP4STEP4制订目标制订目标44步骤步骤绩效计划阶段：主管做什么？MercerHumanResourceConsulting员工绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。辅导是激发人的潜力并使其绩效最大化。是一种行为意识、沟通方式、管理风格,它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令绩效辅导阶段(D)：主管怎么做？管理者和员工如何制定工作目标？MercerHumanResourceConsulting员工的绩效跟踪员工的绩效跟踪曲线曲线图图AA？？绩效时间绩效时间或图或图BB？？负面反馈正面反馈及强化内部障碍外部障碍态度能力主管对员工进行绩效辅导的关键点绩效辅导中管理者的角色z管理者应当是教练——启发思路，判断正误，职业导师z管理者应当是合作伙伴——解决难题，提供帮助，鼓舞士气z管理者应当是协调人——加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷管理者和员工是如何进行绩效沟通的？管理者和员工是如何进行绩效沟通的？zz让员工知道他的表现达到或超过对他的期让员工知道他的表现达到或超过对他的期望；望；zz让员工知道他的表现和贡献得到了认可；让员工知道他的表现和贡献得到了认可；zz强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。强化这种行为，增大这种行为重复的可能性。绩效辅导中的反馈技巧情景情景AA公司将于近期推出新产品，为更贴近市场需求，公司要求市公司将于近期推出新产品，为更贴近市场需求，公司要求市场部针对新产品进行详尽的市场调研并提交市场分析报告，以便场部针对新产品进行详尽的市场调研并提交市场分析报告，以便在市场会议上作出决策。在市场会议上作出决策。市场部张经理将此项工作交于市场专员小王，小王接到此项市场部张经理将此项工作交于市场专员小王，小王接到此项任务后，立即深入市场一线，广泛收集市场信息，并针对统计数任务后，立即深入市场一线，广泛收集市场信息，并针对统计数据作出分析，历时一周的加班加点，小王终于将市场分析报告交据作出分析，历时一周的加班加点，小王终于将市场分析报告交予张经理，由此提前并出色地完成了新产品的市场调研工作。予张经理，由此提前并出色地完成了新产品的市场调研工作。如果您是张经理，您将如何针对如果您是张经理，您将如何针对““小王的市场报告小王的市场报告””与小王进行反馈？与小王进行反馈？讨论讨论绩效辅导对管理者和员工的作用管理者z了解下属的工作情况和进展z帮助下属提升能力z客观公正评价下属绩效z建立信任，提高员工满意程度。z及时得到自己绩效的反馈信息z及时了解组织的重要信息z及时得到相应的资源和帮助z发现不足，确立改进点。员工作作用一对一绩效辅导沟通的环境z安静，避免干扰因素z明亮z恰当的座位MercerHumanResourceConsulting绩效辅导之后的事项z对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；z提供给员工所需要的培训；z对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；z适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；z提供你的观察并积极地肯定工作进展；z持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。你必须这样做你必须这样做你不能这样做你不能这样做命令/指挥绩效辅导中避免说出这样的话绩效辅导中避免说出这样的话你最好这样做，否则的话你最好这样做，否则的话……如果你不这样做，那么如果你不这样做，那么……那件事你还是不去试为好那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做我警告你，如果你那样做……警告/威胁这样做是你的责任这样做是你的责任这样做是你的义务这样做是你的义务但