绩效考核与管理余玲艳

保障执行力的绩效管理余玲艳人力资源博士心理学博士后[e-mail]没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”绩效管理流程关键考核指标的确定常见方法：BSC，360度绩效管理的难点与困惑正确理解绩效考核与绩效管理•中国企业最大的管理黑——绩效管理•中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力•绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？•“绩效就是利润”•“绩效就是规模”•“绩效就是企业可持续发展的能力”•…•“绩效是个人工作的成果”•“绩效是个人工作的行为”•“绩效是个人表现出来的素质”•……•任务绩效•情景绩效有关绩效管理需要强调的三点•绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。•绩效管理是一个持续不断的交流过程。•绩效管理是一个循环过程：过程+结果。–在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。基本理念•没有考核，就没有管理•想获得什么，就考核什么•鼓励什么行为，就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）•人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。有效的考核系统性：考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。双赢绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。公开：目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）依据：以实例、数据取代抽象字眼双向沟通领导带头，严格执行工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的应用考核结果的应用个人激励计划团队激励计划公司激励计划考核与分配培训是上司或管理者的责任，考核要素之一。考核是教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。考核是培训部门制定和实施培训计划的依据。考核与培训考核结果的应用绩效管理流程关键考核指标的确定常见方法：BSC，360度绩效管理的难点与困惑正确理解绩效考核与绩效管理人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效问题与思考•员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，究竟影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司结构的问题？例如：工作流程即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的计划，全部交由员工。•当员工向主管询问：「要做到何种程度，才能达到主管对专业能力的高绩效？」通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通常也无法明确的量化。•主管若透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是，有时主管却忽略了员工的能力，并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标若是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。•主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工若不知道该项工作的重要性及影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。绩效管理成功的关键，不在于有没有考核表，而在于主管对绩效的定义，以及主管如何帮助员工改善绩效。什么是绩效？•愚公移山•蜗牛与黄鹂鸟–阿门阿前一棵葡萄树，阿嫩阿嫩绿地刚发芽蜗牛背著那重重的壳呀，一步一步地往上爬阿树阿上两只黄鹂鸟，阿嘻阿嘻哈哈在笑它葡萄成熟还早地很哪，现在上来干什么阿黄阿黄鹂儿不要笑，等我爬上它就成熟了•什么是绩效：有效率的效果；•绩效管理：管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织目标保持一致的过程。•业绩方程式：工作能力*工作态度=工作业绩绩效管理的难点•80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。*•绩效考核是困扰北美主管人员最大的问题之一（Deming）**绩效管理的难点•员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇；•管理人员处于人情，或不愿得罪人的心理，很难进行严格的考核；•即使在一个组织范围内，也很难对不同工作岗位的员工的业绩进行比较；•在考核的过程中，很难进行面对面的沟通和结果的反馈。绩效管理的困惑•定量/定性•长期/短期•严格/宽松•简单/复杂•全面/重点•直接上司/360度•多样性/可比性•人情/原则绩效管理的难点——评价者误差评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近期效应评价者的个人偏见：如护士：21-29/30-39/40-61不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核绩效管理流程关键考核指标的确定常见方法：BSC，360度绩效管理的难点与困惑正确理解绩效考核与绩效管理绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作获得信息和数据公司的战略计划公司年度经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划员工工作描述每位员工上一年度的绩效评价信息动员和教育员工为什么绩效管理重要（目的）绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？绩效管理流程1——绩效计划经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程1——绩效计划受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015％万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010％％－组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55－－绩效合同（例）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通绩效管理流程2——绩效沟通绩效沟通的方式经常四处走动进行观察（非正式的）通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息绩效管理流程2——数据收集数据收集的方法给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会绩效管理流程3——绩效评价绩效评价过程可以提供有效的绩效反馈过程的特点绩效管理流程4——绩效诊断与辅导反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：三种方法“讲述-推销法”、“讲述-倾听法”、“解决问题法”中，解决问题法最可取通过赞扬肯定雇员的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评指定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。有效的考核绩效管理的作用取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工和经理能够像合伙人一样共同工作。这就是沟通过程，它需要经理具有较强的交际能力。在过去的十年中，我还从来没有看到过经理的交际能力很差而绩效管理系统还发挥作用的情况。绝对没有。任何制度、任何使用表格或建立目标方面的技能都不能弥补经理和员工关系不好的问题。[英]罗伯特•巴克沃，绩效管理——如何考评员工表现，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司，2000年1月第1版考核的生命线：双向沟通有效的考核绩效管理流程关键考核指标的确定常见方法：BSC，360度绩效管理的难点与困惑正确理解绩效考核与绩效管理神的考核•黄鼠狼爱上了一个美少年，就哀求爱神帮它一把，把它变成一个美女。爱神答应了它，它也果然成了披着婚纱的新娘子，就要嫁给那个美少年了。•在这个时候，爱神决定再度考核考核它，于是悄悄变成母鸡，出现在“新娘子”的面前。新娘子一见母鸡，也就立刻迫不及待地往上一扑——也就这么一扑，它也原形毕露，又成了黄鼠狼。绩效界定的三种主要观点•（1）“结果说”——绩效是结果（results）•（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）•（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)考核内容与考核标准工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度特征行为结果考核内容与考核标准——KPI关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicatororIndex）是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI的核心思想是：抓住重点，而不是面面俱到。如果考核司机：安全记录、工作量和服务态度；考核打字员就是速度、准确和服务态度。KRA:KeyResultArea,关键成果领域是指岗位指责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情況的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标考核内容与考核标准——KPIJOBJDKRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlans考核内容与考核标准——KPIKPI体系的建立明确KPI体系的导向KPI的分解KPI的选择KPI体系的建立明确KPI体系的导向企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？KPI的分解根据部门承担责任的不同建立KPI体系根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系根据平衡记分卡建立KPI体系KPI体系的建立部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长