《中国式绩效管理》(授课版TO学员)

中国式绩效管理主讲：赵胜老师讲师介绍：赵胜老师：•国内著名HR管理实战专家•中山大学特聘专家•国家高级企业培训师•中国总裁网特聘金牌讲师•中国南方人才市场特聘高级讲师•曾任世界五百强企业、亚太五十强等企业集团人力资源总监、人力资源中心总经理、企业大学校长等职。课程目录：模块一：中国式绩效管理的本质剖析模块二：中国式绩效管理体系设计与实践模块三：中国企业绩效评估与反馈技巧模块一、中国式绩效管理的本质剖析1、中国式绩效管理的核心--了解中国人的思维模式：首先，认识绩效管理：•绩效管理是通过系统的方式,对单位,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.•绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到明确目标,沟通绩效等目的绩效管理循环模型图：设定目标制定标准绩效记录与辅导评估反馈结果运用绩效管理循环流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划—P1明确职责分工2制定工作计划3制定发展计划绩效评估—C1问题分析2绩效评估绩效反馈—A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案绩效执行—D1监督与提醒2指导与反馈结果运用—A1后续工作目标2能力发展规划3薪资奖励方案认识绩效管理接受调查的员工认为单位的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。中国企业绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式所以：管理者在绩效管理中必须关注两个主要的目标：1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。中国式绩效管理常见的误区分析：误区一：只关注结果，不注重过程误区二：追求所有人都满意误区三：忽视标准的差异化误区一：只关注结果，不关注过程不关注过程，往往我们很难得到我们想要的结果！误区二：追求所有人都满意追求所有人都满意就是让真正工作出色的人都不满意！误区三：忽视标准的差异化案例：•某公司有两名员工，牛大和牛二。•牛大工作经常加班加点，交给他的任务也完成的非常好，常常有超出领导期望；•牛二工作中规中矩，下班到点就走，交给他的任务也能完成，但没有给领导惊喜。请思考：•如果你是他们的领导，你给这两名员工进行绩效考核时，你会给谁的分打的高？高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接中国式绩效管理的常见问题绩效管理过程与管理者应具备的技巧目标设计工作目标设计技能过程监控激励、辅导技能结果反馈面谈反馈技巧实施考核绩效考核技巧公司绩效部门绩效班组绩效员工个人绩效3、中国式绩效管理的层次：2015年，本单位的经营目标是什么？2015年，本部门的经营目标是什么？2015年，你个人的工作目标是什么？制定科学合理的目标是确保目标实现的前提！目标制定的评估工具：SWOT分析法什么是SWOT分析T威胁0机会W竞争劣势S竞争优势内部因素外部因素绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数。绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力绩效指标的两个来源:职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队(部门)目标目标一致设立绩效目标的流程解析正确理解单位整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成的日期绩效指标体系设计的基本原则经营目标与规划什么是单位目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略目标分解：根据单位下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据单位发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到单位的总目标各部门全面建立责任制度及绩效评估指标各部门进行目标分解目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。公司下达总目标KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√√√利润目标达成率√√√√销售额√√√费用预算目标达成率√√√√√√√……√客户、市场市场占有率客户满意度√√√√√√客户保有率√√营销计划目标达成率√√……√√内部营运书面的流程和制度所占百分比√√文书档案归档率√√√√√报告、建议提案质量√√√√……√学习成长个人培训参加率√√√√√√√√单位、部门培训计划达成率√√√员工流失率√√员工满意度√√√……√合计100100100100100100100100100100绩效指标的分解（首先分解至部门）绩效指标的分解（其次分解至个人）为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?---What?---How?Why?What?How?Why?What?How?Why?What?How?经理主管员工为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划如何克服低目标我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位协助？需要投入哪些支援？哪些能保证完成？哪些部分完成？我原来是可以做到的！目标体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕绩效目标与计划的修正一、原则上尽量避免修正或更改绩效目标与计划。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于单位内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年绩效目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改绩效考核表及相关文件平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度我们要在哪些方面练好“内功”？财务维度如何满足股东的要求？学习与发展维度如何满足顾客的要求？我们能否保持活力，不断创新和提升？以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以KPI指标为基础的管理系统简要描述关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：须结合其它因素频次不需太高成功要素：汇报、指导以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现KPI指标与绩效管理的关系企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标绩效评估流程：1．由人事部门发出通知2．与部属安排考绩日期3．主管准备与部属讨论工作绩效4．主管计划评估面谈——阅读有关资料5．下属事前阅读上级对自己的评价结果6．评估面谈开始7．主管整理考绩文件8．部属受邀在评估表上签字10．送至人力资源部计算奖金11．主管收到一份新的薪资表4．上下级分别填写对员工本人的评估结果7．A.评估表栏上主管与下属间之差异获得解决7.B.评估表描述栏上主管与下属之差异未解决7.C.下属向更上一级领导反映绩效评估与辅导步骤和技巧察觉到需要性营造机会营造私人和保密感觉运用引导性问题给予反馈，如聆听行为，复述和概括对方重点承认个人困难不要发表个人意见提供事实，资料和不同考虑层面接纳对方解决方案同意行动计划和时限1.安排面谈3.协助思考4.帮对方找出解决方案2.鼓励其透露心声对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？学员探讨绩效评估中可能遇到的问题光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效评估中可能遇到的问题模块三、中国企业绩效评估与反馈技巧如何进行绩效面谈综合考评结果反馈谈话员工绩效改善•告知员工的考评结果；•告知员工需要改善的行为；•告知员工应该坚持的精神；•告知员工需要提高的能力；单位绩效提高人事负责人部门负责人员工绩效改善计划绩效面谈注意事项：不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果；绩效沟通是上级和下属共同探讨，提高下属绩效的又一个机会；把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点；上级与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。绩效面谈注意事项：讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言应采用支持性的态度，而不是权威性的态度谈话要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不独断专行绩效面谈的流程：实施步骤1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标8：确认评估结果绩效结果应用绩效管理利益分配员工培训职位管理岗位调配绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导岗位调整专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、奖金确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定