第6章绩效反馈1111

第6章绩效反馈目录第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉（自学）第四节绩效改进第五节评价结果应用第六节绩效薪酬（自学）FANG•大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。课程导入现象一不进行绩效面谈•经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。课程导入现象二面谈流于形式有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你们认为他们的做法对不对？课程导入现象三有了问题才进行绩效面谈绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。•缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。课程导入6绩效管理LHR绩效反馈是绩效管理的最后一步，是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。第一节概述一、绩效反馈的内涵7绩效管理LHR研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。绩效管理的首要目的是为了提高绩效！！第一节概述二、绩效反馈的意义8第一节概述二、绩效反馈的意义1•绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性2•绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩和不足3•绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施4•绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息9（一）绩效反馈分类方法简介1、按照反馈方式分类绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。语言沟通是指考核人将绩效考核通过口头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；暗示方式是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。第一节概述三、绩效反馈的方式102、按照反馈中被考核者的参与程度分类根据被考核者参与程度分为：指令式、指导式、授权式。指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。第一节概述三、绩效反馈的方式11指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。2、按照反馈中被考核者的参与程度分类第一节概述三、绩效反馈的方式123、按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。第一节概述三、绩效反馈的方式132019/9/151、什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。一种正式的绩效沟通。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。第二节绩效反馈面谈14第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点和环境，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。一、面谈前的准备15绩效管理LHR对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤1、管理者应做的准备——面谈时间的确定16公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤1、管理者应做的准备——面谈氛围的布置17绩效管理LHR职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤1、管理者应做的准备——资料的准备18管理者的其它准备VS计划好采用的方式告知——说服型告知——倾听型问题解决型混合型事先准备好发问内容及方式直接提问或限定提问是非问题引导性的问题无限制问题重复的问题深入调查的问题假设的问题第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤192、员工应该做的准备–⑴.填写自我评价表–⑵.准备好个人的发展计划–⑶.准备好向主管人员提出的问题–⑷.将自己的工作安排好第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤201：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标实施步骤8：确认评估结果第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈的步骤二、面谈的过程21(1)开场注意事项节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。难点：切入主题的技巧第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程22(2)员工自评员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。注意：聆听的技巧第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程23(3)上级评价注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。难点：评价的技巧&肢体表达的技巧上级评价第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程24(4)讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。核心：着重探讨解决问题的方式方法讨论绩效表现第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程25(5)制定改进计划注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。制定改进计划技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程26(6)讨论所需支持及员工发展计划培训支持其它支持人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。讨论所需支援及员工发展计划第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程272019/9/15重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT第二节绩效反馈面谈(7)重申下阶段考评内容和目标二、面谈的过程28(8)确认评估结果重申下阶段考评内容和目标确认评估结果注意事项节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧第二节绩效反馈面谈二、面谈的过程29三、绩效面谈的十大原则•1.建立并维护彼此之间的信任•2.清楚说明面谈的目的和作用•3.鼓励员工多说话•4.注意全身心的倾听•5.避免对立和冲突•6.集中于未来而非过去•7.集中在绩效，而不是性格特征•8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施•9.该结束时立刻停止•10.以积极的方式结束面谈第二节绩效反馈面谈30四、绩效反馈面谈中的反馈技巧•1.对绩效结果进行描述而不是判断•2.正面评价的同时要指出不足•3.要注意聆听员工的声音•4.避免使用极端化字眼•5.通过问题解决方式建立未来绩效目标第二节绩效反馈面谈31五、绩效反馈面谈过程中的批评技巧•1.宽以待人•2.从观点一致的问题谈起•3.批评也要注意员工的面子•4.因人而异•5.对事不对人•6.不要翻旧账•7.批评员工，也批评自己•8.要批评，也要表扬•9.以理服人，不可以权压人•10.批评以信任为本第二节绩效反馈面谈32绩效管理LHR应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。1、贡献型（工作业绩好＋工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。六、绩效反馈面谈的策略第二节绩效反馈面谈332、冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。六、绩效反馈面谈的策略第二节绩效反馈面谈34绩效管理LHR3、安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。六、绩效反馈面谈的策略第二节绩效反馈面谈352019/9/154、堕落型（工作业绩差＋工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。六、绩效反馈面谈的策略第二节绩效反馈面谈36•绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。•绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。第四节绩效改进绩效评价结果其他人力资源管理子系统的决策依据绩效诊断与绩效改进应用于第四节绩效改进绩效诊断和分析1.四因素法2.三因素法改进计划的制定1.选择改进要点2.考虑解决途径3.制定改进计划实施和评价如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。第四节绩效改进一、绩效分析绩效诊断的两种思路知识环境态度技能员工主管环境四因素法三因素法结合影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表41•绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。•员工绩