第六章绩效考核管理

第六章：绩效考核管理本章重点绩效考核管理概述绩效考核管理的原则与标准绩效考核管理的方法绩效考核管理的实施学习目的1.明确绩效考核管理的作用，原则和方法2.灵活正确的运用各种方法进行绩效测评3.掌握绩效测评的程序学习方式：全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋MBA高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准：仅收取1280元网址：报名电话：[phone]咨询教师:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本MBA职业经理教程免费下载-----请速登陆：•广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程.•狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程.•绩效的含义（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。概念---绩效考核绩效的性质1）、绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。2）、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。考核测评是企业内部管理活动是咨询诊断活动是例常性制度是例外性工作为企业经营战略服务，为HRM服务为企业选拔、评价和开发人才服务根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调人的特殊性用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响概念考核与测评考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性考核的原则客观公正：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼内容规范化：相关性，有效性，明确性，可操作性，正确性全方位考核：上级考核，同级评定，员工自述，顾客评价定期化，制度化责，权，利相结合绩效考核效率原则考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）：人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绩效考核的方法(1)比较法：简单比较，交替比较，对偶比较，范例比较行为法：关键事件法,等级鉴定法，行为锚定等级评价,行为观察评价目标导向法责任中心法工作标准法直接指数法成就记录法绩效考核的方法(2)手段导向法因素评分法：在关键事件法基础上的改进强制选择法图表考核法评语法考试评议法360绩效考评平衡计分卡法工作完成情况职务工作期望目标自我评价上司评价指导与改进需要改进的方面如何改进考核评价考核内容考核要求考核要点一次二次三次综合工作数量工作成绩工作质量纪律性协作性工作态度积极性责任心工作成绩与态度考核表考核用表的设计综合考核一次二次三次综合具体事实分析考核考核内容考核要素考核要点一次二次三次知识性知识能力技能判断力经验性计划力能力指导力能力开发脱产培训岗位培训自我开发综合意见工作能力考核表考核用表的设计部门职务等级工龄姓名难易度自我评价上司评价上司评价的所承担的工作等级完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任事实依据我的目标与想法结果如何教育培训计划上司意见好的方面应改进的方面1.脱产培训知识技能2.在职培训判断力计划力3.自我开发协调力指导力能力开发卡填写时间________年_____月_____日填写者___________考核用表的设计考核程序1.确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用主管人员的活动经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。鼓励雇员为参加考核做好准备。鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后绩效考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中考核中要注意的问题客观因素问题主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应对比效应考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖金提薪晋升考核结果的运用上司或管理者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。培训部门制定和实施培训计划的依据。考核结果的运用考核与培训