第八章绩效评估与管理

第八讲：绩效评估与管理1.评估是注重过程还是注重结果？2.“公布最好的”还是“末位淘汰制”？3.如何科学地对团队成员进行考核？为什么员工的表现不尽人意？您对下属的表现是否满意？您认为是什么原因造成员工表现不尽人意？您认为应该如何调整？为什么员工的表现不尽人意？员工开始工作前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要为什么员工的表现不尽人意？他们预测到做这件事情的负面结果他们预测到有超出他们控制范围的事情私人问题个人能力限制也许根本没有人能够做这件事情员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事为什么员工的表现不尽人意？做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事情反而受到惩罚没做这件事情却得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题个人能力限制员工为什么要离职？员工为什么会选择您的公司？地域性差异就业安全感高工资股票期权参与授权有没有培训和技能开发的机会员工为什么要离职？内部晋升的机会招聘时的挑选方法绩效奖金公司内部的信息是否能够分享团队合作怎样有没有机会被交叉使用。如岗位轮换、交差培训、内部流动。员工为什么要离职？公司的长期政策公司统一的理念员工离职的两大原因？与一线经理（直接主管）有矛盾。根据统计，有60——70%的员工离职是业务经理、部门经理造成。绩效考核系统不合理关于绩效考评渔蛇原理——种瓜得瓜，种豆得豆。你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。——奖励得当，种瓜得瓜；奖励不当，种瓜得豆。——执行者经常的错误：希望、要求得到甲，却往往得到了乙，原因是他不自觉地奖励了乙种行为。关于绩效考评经理在奖励员工时经常犯的错误：需要有更好的结果，却奖励了忙碌的行为。（加班文化）光谈对公司的忠诚感，却对威胁离职的员工付最高报酬。需要有创意的人，却责罚那些特立独行的人。要求团队合作，却只奖励团队中的个人。……关于绩效考评拉伯福：《世界上最伟大的管理原则》强调：“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则是：人们会去做受到奖励的事情”。渔蛇原理（正确的激励才会带来健康持久的执行力）承诺与履行要一致，承诺太多，无法履行，还不如不承诺。——狗尾续貂。关于绩效考评先僵化、后优化，再固化。明确的承诺+准确地履行=成功绩效标准河北省石家庄市世纪联华超市对内保人员的规定：每月逮到13个小偷才能够拿到基本工资，否则只能拿到总工资的40%。摘自10月8日报刊文摘。有一个治安很好的地区的派出所，所长用高价收购“小偷”。民警与农民合谋加害出租车司机。为什么教授喜欢“抄书”，警察喜欢“罚款”，领导喜欢“造假”。根据里程来考核警察为什么不可取？什么是绩效评估？你想衡量什么，你就得到什么？你想得到什么，你就去衡量什么？什么是绩效评估？任务型企业与目标型企业什么是“目标”？什么是“任务”？什么是绩效评估？交通管理部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该成为奖励公安人员的参考指标？什么是绩效评估？交管目标：保障道路畅通、保障人民生命财产安全。处理违章、进行罚款……只是交管的任务。公安目标：保障社会安定、百姓安全。奖励原则：发案率低，加薪升职；破案率高，精神及荣誉奖励。什么是绩效评估？职责目标计划职责是什么？1.职责=部门或岗位的价值=“应该做什么？”2.职责是告诉我们：公司为什么要设立本部门或岗位？本部门或岗位的功能是什么？即做哪些事情对公司有增值。什么是绩效评估？职责写什么？1.负责、协作、配合、组织、推行、监督、参与、批准、审核……2.职责有大有小，与岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。3.职责不是考核重点，但它是目标的来源之一。什么是绩效评估？目标是什么？1.目标就是某个时间段（一年）想做的、能做的、该做的工作。2.目标=做到什么程度？=标杆3.目标是职责的具体化。4.目标书写的原则：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。什么是绩效评估？SMART原则1.目标必须是具体的（Specific）；2.目标必须是可以衡量（Measurable）；3.目标必须是可以达到的（Attainable）；4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）。什么是绩效评估？1.S(specific)–明确的2.M(measurable)–可衡量的3.A(achievable)–可达到的4.R(resource)–所需资源5.T(timeframe)–时刻表什么是绩效评估？效绩考核SMART原则：1.具体性(Specific)2.衡量性(Measurable)——即可以考核的。3.可接受性(Acceptable)——既有挑战性又能够实现4.实际性(Realistic)——有实际价值5.时限性(Timed)什么是绩效评估？工作目标考核的标准1.数量目标1.生产产品数量，接听电话次数，约见客户次数，销售额……2.质量目标1.合格率，投诉率……3.成本目标1.支出费用的数额……4.时间目标什么是绩效评估？职责与目标的区别1.内容：应该做什么？做到什么程度？2.作用：岗位功能；设定标杆。3.时间：长远的；年度的。4.清晰度：笼统的；具体的、可考核的。绩效评估、素质测评、绩效考核广义的绩效评估等同于绩效考核。但，狭义上看：绩效评估：也称业绩评估、业绩评价、人事评估。是指对被评估者完成岗位或某项工作的结果（目标）进行考量与评价。“结果”包括：完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响表示关注。绩效评估、素质测评、绩效考核绩效评估包含三方面：1.对评估内容和影响量的识别2.对绩效作出判断和评价3.对评估活动进行管理——做成了什么？绩效评估、素质测评、绩效考核素质测评：是指对被测评者能力和潜能的考量和评价。素质测评主要针对个体的心理、性格、个性、特征、兴趣、特长、知识、能力、经验等，通过一定的测量工具和方法获得其现有的能力等级和专业能力方向，用于预测其未来可能的行为、职业发展方向和职业高度等。——能够做什么绩效评估、素质测评、绩效考核绩效结果在人力资源管理各个环节的用途列表作用百分比工资85.6绩效反馈65.1培训64.3晋升45.3人力资源规划43.1解聘30.3研究17.2绩效管理与绩效评估绩效管理：绩效管理是“面”，绩效评估是“点”。绩效评估只是绩效管理中的一个环节，“点”是面中之点，“面”是涵盖“点”的“面”。绩效管理系统。绩效管理：绩效管理是一个循环性的管理活动过程，包括界定企业经营目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估和面谈、绩效评估结果资讯的使用——相关人力资源决策、改善绩效问题以及员工发展。绩效管理与绩效评估1、界定企业经营目标2、设定员工工作目标：工作任务绩效标准3、持续监督绩效进度（绩效辅导与反馈）4、执行绩效评估与面谈5、绩效评估资讯的使用绩效管理与绩效评估界定企业经营目标：绩效管理过程首先必须要确定每一位员工的工作活动要跟企业的经营目标与竞争策略有效地结合。组织和部门层次的目标通常包括：1.量化目标。如市场占有率。2.完成某一项目的期限。例如开发甲产品。3.定性的目标与期望。例如强调质量、客户服务、创新。绩效管理与绩效评估确定员工工作目标：工作任务（做什么）和绩效标准（什么才算好）。持续监督绩效的进展：主管要不定期地督导员工的绩效进度并予以反馈。绩效辅导与反馈。执行绩效评估和绩效面谈：绩效评估的内容应该根据年初锁定的工作目标、绩效标准与行为要求为准，绩效评估必须考虑评估的方法、评估资讯的来源、评估等级、评级分配以及评估的公正性。绩效管理与绩效评估绩效评估资讯的使用：绩效评估所获得的资讯，主要用于三个方面。1.管理决策：包括调薪、奖金、红利、解雇、调动等等。2.找出并解决问题：绩效管理过程应该去界定员工与组织两方面的问题。如果是员工问题，则主管与员工共同拟定改善计划。如果是组织方面的问题，如部门之间缺乏配合、工作设计不好、设备老化、领导无方……。3.协助员工发展。绩效管理与绩效评估绩效评估绩效管理上对下的评估员工参与只关注工作目标关注工作目标与员工技能发展工作验收，只关注目标关注为什么完成完成与否，经理是判官或未完成，双赢。只用于奖惩或人事任免绩效改进与员工发展一年一次或季度、月度评估与辅导结合绩效管理与绩效评估请问，以下是对哪个部门的投诉？A:部门经理B:人力资源部c:员工1.根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着。（）2.没有经过什么评估人的的培训，就让我们直接去打分了。（）3.没有关于如何填写凭证表格的书面说明。（）4.不配合工作，总是说没有时间，无法沟通。（）绩效管理与绩效评估5、评估人缺乏反馈技巧和观察技能。（）6、不愿意在考评上投入足够的时间。（）7、经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效。（）沟通非常重要。如何看待忠诚与资历。相关人员与部门分工HR人员负责组织绩效评价体系的设计相关政策的制订与维护绩效评价体系运行的发动者评价体系实施的参谋和解释者部门主管直接评价人员工绩效改进任务承担者绩效评价管理模型—LiuModel（WHY）为什么要实施评价？评价的目的•晋升•裁员•工资调整•奖金•调动•培训•员工发展（WHOM）要评价那些人？•管理人员•操作人员•领导层•业务人员•技术人员（WHAT）评价什么？•个人特征与能力•行为•工作成果（HOW）定性•排序法•强制分布•评语法•关键事件法定量•量表法•行为锚定法•目标管理法（WHO）由谁来评价？•直接上级•员工自己•同事•直接下级•客户•外部专家（WHEN）何时评价•与奖金发放同步•年度•月度•季度•工作项目期绩效标准特征性标准：着重员工的个人特质。忠诚度、可靠性、沟通能力、学历、资历等。考虑的重点是员工是一个什么样的人，而不是他是否完成了被交付的任务。有时候，特征性标准也叫“品质主导型”。行为性标准：着重看员工如何执行工作，这项标准对人际接触的职务尤其重要。强调“过程”，强调“做什么、如何做”。行为主导型。结果性标准：着重看员工完成哪些工作或生产了哪些产品。根据做成了什么来考核。效果主导型。绩效标准类型（What）品质导向的绩效评价涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？行为导向的绩效评价涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果绩效标准类型（What）结果导向的绩效评价涵义：做成了什么？侧重：结果或成绩适合：绩效能够量化而过程难以考核的岗位典型：推销员问题：不恰当的使用可能导致短期行为评估面谈评估面谈的意义1.主管让下属了解评估结果。2.主管与下属一起分析评估结果。3.主管向下属提出工作建议。4.下属向主管提出工作的困难。5.共同提出改进的方案。评估面谈影响评估面谈成功的因素让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法。面谈前让管理者和员工做好准备。评估结果应与薪酬紧密相关。评估面谈评估讨论前的注意事项1.有一个安全的环境2.减少物理障碍3.事先安排好计划，提前一周通知员工4.保持精力充沛评估讨论中的注意事项1.双方建立友好关系2.告诉员工预计要谈论多长时间评估面谈评估讨论后的注意事项1.保证员工以积极的心态结束考评——双赢2.确保员工知道每一个分数是如何得来的3.表格填好后，双方最好能够确认绩效评估的基本方法