绩效实务操作技巧培训——培训讲义

绩效管理的关键技巧•15年人力资源从业经验•人力资源管理师讲师•人力资源咨询顾问•企业内训讲师•CCDP大学生公益导师团特邀导师陶琳（Ada）第一章绩效管理概述我们是否也遇到此类情况财务数据无法提供考核和员工收益不挂钩明明表现不佳的员工，考核成绩却很好。部分管理者的绩效考核投诉很多······什么是绩效？宽泛的绩效概念：即包括行为和结果二个方面简单地说：绩效就是工作结果和工作过程的统一体无论对绩效如何定义，绩效都应该是可以衡量、可以影响、可以控制的。评估表一般绩效考核流程负责人评估员工签字确认记录留存绩效管理是人力资源管理的核心之一劳资科改变观念与时俱进人事部人力资源部人才管理中心绩效考核绩效管理绩效管理的概念组织目标目标分解个人目标业绩评估结果应用持续改进绩效管理流程绩效计划绩效实施绩效评估反馈改进结果运用绩效管理循环组织目标岗位职责计划实施考评反馈改进结果运用教练与裁判的区别绩效考评与绩效管理的区别说明绩效考评绩效管理人性假设“鞭策”员工达成业绩给予信任。员工自觉作用掌握员工绩效情况推动组织/个人绩效提升内容只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程结果与目的奖惩、薪资调整重点是绩效改进与员工发展侧重点侧重执行和判断：裁判侧重沟通与反馈：教练参与方式上级控制、下级服从全面沟通、全体参与效果紧张、反感提高、改善在英特尔公司，公司估计一位主管可能将8小时中的5小时用于每个雇员的评价‥‥如果这种昂贵的工作能改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管花费时间的吗？安迪·格罗夫英特尔前总裁回顾几个知识点绩效包括行为与结果二个方面。绩效应该是可以衡量、可以影响、可以控制。绩效管理流程包括：绩效计划、绩效实施、绩效评估、反馈改进、结果运用。第二章绩效计划什么是绩效计划？绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程.绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。部门绩效目标个人绩效目标绩效目标分解图企业战略发展目标企业短期目标企业战略发展目标企业短期目标部门绩效目标个人绩效目标全年控制各项费用支出行政部各项办公用品支出控制在预算内人力资源部人力成本控制在预算内行政专员每月办公费用支出控制在预算范围内薪资经理每月人力成本控制在预算内绩效目标分解（举例说明）工作分析是指获取与职位有关的详细信息的过程.即了解一种职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析所要回答的是两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“现阶段的工作重点是什么？”绩效考评指标分解绩效计划制定流程准备阶段了解信息审定阶段双方确认沟通阶段达成共识绩效计划制定流程准备阶段了解信息•了解组织战略目标•年度经营计划公司层面•部门工作目标部门层面•岗位职责•上一个考评结局个人层面沟通阶段达成共识•平等原则•多听员工意见•共同决定沟通原则•根据企业环境•群体等进行选择沟通方式•专门的时间•不被打扰•气氛轻松沟通环境沟通过程•回顾与总结•确定指标•提供帮助工作目标公司战略目标部门全年目标个人绩效目标个人工作职责如何达成目标达成的衡量标准目标达成时间可用资源和权力支持/帮助目标达成过程中遇到的困难及需要的帮助获得的培训签字确认双方在考核表上签字确认审定阶段双方确认绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和能力。绩效指标分解：组织目标分解为部门目标再分解为个人目标。绩效计划制定流程：准备阶段、沟通阶段、审定阶段。回顾几个知识点第三章绩效考核工具绩效考评内容考评指标权重指标来源考评标准定量指标定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容，需对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。定性指标工作数量工作质量工作安全性成本时效性有效指标特点可控性被考评对象可以通过自己的努力影响或改变该指标的数值符合实际敏感性可靠性可接受性实用性被考评过程中要把考评指标与组织目标联系起来考评系统易于被主管和员工理解和使用不同的考评者对同一员工考评结果的一致性考评应区分工作效率高员工与工作效率低员工的能力取得与考核方案有关人员的支持和接收后才能正式实施创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范且系统化组织形式直线制职能制职能制事业部多种方式并用权力状况个人授权上层授权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象加制度规范的考核制度系统考核团队奖励企业发展各阶段的特征情况适用于整合阶段后期与规范阶段初期适用于创业阶段与整合阶段初期适用于规范阶段后期与精细阶段行为导向结果导向战略导向企业发展不同阶段的绩效管理导向行为导向结果导向战略导向侧重层面行为表现绩效结果均衡发展一般适用考核模式标尺评定法行为锚定法目标管理法强制分布法目标管理法360度考核法关键绩效指标法强制分布法关键绩效指标法平衡计分卡成本投入低/中中/高高/极高适用企业小型，强调生存与快速发展中大型，强调产品与市场开发中大型，强调战略与持续发展不同绩效管理导向的差异/适用性比较强制分布法常用的几种绩效考核工具平衡计分卡法关键绩效指标法306度考评法标尺评定法强制分布法平衡计分卡法BSC假如你走进一架新式喷气式飞机的驾驶舱，在跟飞行员进行如下谈话之后，你还搭乘这架飞机吗？问：我很惊讶你只用一台仪器来驾驶这架飞机，这台仪器是测量什么的？答：空速。事实上，我这次飞行只管空速。问：很好。空速看起来确实很重要。但是高度呢？一台测高仪难道没有帮助吗？答：我在最近几次飞行都是负责高度的，这方面我已做得相当好。现在我必须集中精力学会掌握空速。问：可是我注意到你甚至没有油料表。难道它没有用吗？答：你说得不错，油料表很重要，但是我不能同时做好几样事。因此，这次飞行我只负责空速，等我把空速管理得和高度一样好时，然后在下几次飞行中集中精力研究油耗问题。………………是一种管理工具1992年卡普兰与诺顿提出500强企业超过60％正在使用《哈佛商业评论》最具影响力的管理工具它将战略转化为战略地图及KPI什么是平衡计分卡法平衡计分卡四个方面•我们如何满足股东•利润或者净资产回报财务方面•顾客如何看我们•顾客想什么•我们对外展示形象客户方面•我们必须擅长什么•什么业务流程是最优内部流程•我们如何提高并创造价值•我们如何保持创新学习与发展聘请专业讲师建立知识数据库90%专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展增加新产品开发的投资项目2000年–15%2001年–50%2002年–60%新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发内部运作建立客户反馈系统95%客户保留率客户满意度客户新的促销方案加强新渠道的营销策略30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C营业收入的分布比例平衡的产品营业收入财务行动方案目标关键指标关键区域平衡计分卡（样表）平衡计分卡优点1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。2平衡计分卡缺点不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具备这些特点。1BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。2BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。关键绩效指标法KPI对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。分定量指标和定性指标两大部分。定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。20/80原则什么是关键绩效指标法及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标采购及时率生产计划达成率物流配送及时责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流关键绩效指标法（实例说明）常用考核指标样本数量•每月销售达成率•每月处理咨询、投诉事件•每月因失误造成的材料损失质量•差错率•员工流失率•招聘达成率时间•完成工作的天数•错过截止期的百分比或数量•加班的天数成本•与预算偏差百分比•与上期或上季度比所节约金额•费用控制率意大利经济学家帕累托帕累托法则、又名二八定律80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：多数，它们只能造成少许的影响少数，它们造成主要的、重大的影响如何寻找工作中的20%？排序法1、先列出主要的工作内容2、根据工作重要度进行排序3、选择排在最前面的4~8项工作内容实务要点2关键绩效指标法优点有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。1目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。2关键绩效指标法缺点KPI并不是针对所有岗位都适用我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。1KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。360°考评法360度考核也称全视角考核，是由被考核人的上级、同事、下级和服务的客户等对其进行共同考核。什么360度考评法态度/能力（顾客考评）管理/培养(下级考评)业绩/管理(自我考评)态度/团队合作(同级考评)业绩/能力(上级考评)在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%自我考评可调动被考评者的积极性实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑360度考核360度考评法考核一定是基于胜任特征我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。实行360度考核注意事项1保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。32考核实