【培训课件】电信企业竞争能力评价体系

电信企业竞争能力评价体系1电信企业竞争能力体系包括4大方面、14个维度、37个子维度和85个具体环节客户理解电信企业竞争能力体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品管理销售管理客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场分析客户细分客户信息内容客户信息整合程度客户信息管理工具市场分析方式市场分析深度客户细分程度客户细分范围。。。。。。4大方面14个维度37个子维度85个具体环节2参照国际电信企业的发展实践，竞争能力划分为基本、发展、领先和最佳四个阶段，世界级现代电信企业一般达到领先阶段的水平。水平•初步具备基础能力，大部分能力正在建立过程中，企业的能力建设整体处于起步阶段•已经具备了基础能力，对能力进行了一定的细化和提高•企业在电信业中已成为能力领先者，能力建设融入日常运营并保持较高的水平。•建立了跨行业的领先能力，成为电信行业的领先者，并且能够保持长期的竞争优势阶段1:基本阶段2:发展阶段3:领先阶段4：最佳123431.客户领先----1.1客户理解主要因素阶段1：基本阶段2：发展阶段3：领先阶段4：最佳客户信息管理客户信息内容•客户信息仅限于客户的号码、姓名、住址等基本情况和每月收费及支付等计费信息•客户信息除客户基本情况、计费信息外，还包括具体的分业务用量数据，例如区内区间通话时长、长途通话时长、通话次数、通话时段规律、目的地规律等信息•建立客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、以及消费行为和价值参数等信息，例如：公司规模或家庭收入、职业、除固定电话外其他通信支出等信息•在新产品推出或新影响措施推出时应用信息模板•建立了客户基本信息模板，包括客户基本情况、计费、用量、消费行为和价值参数等信息，所有信息确保及时更新•在所有业务领域及对大部分客户应用这些客户模板，随时总结并预测客户需求客户信息整合程度•数据库信息分散，通常各信息、记录之间存在不一致，不能保证所有的客户信息使用者都能访问所需的信息•数据库信息分散，各信息记录之间基本一致•各部门各自有独立的数据库•通过多个客户接触点收集到的客户信息放入统一的数据库•数据库仅在各区域公司内部各部门间共享，或主要在前端部门间共享•对所有客户接触点收集的客户信息进行统一协调后放入数据库•前端市场部门、后端网络规划和运行部门以及战略规划部门均可使用该数据库客户信息管理工具•旧有系统分散、不兼容，没有建立全公司范围的统一工具，阻碍了客户信息管理系统的大规模使用•对原有分散的系统进行整合，初步建立了统一的客户信息管理系统，初步能够进行全公司范围内的客户信息管理•在产品开发、营销规划到促销活动管理的业务流程中广泛采用客户细分工具和数据挖掘工具•在产品开发、营销规划到营销活动管理的业务流程中广泛使用客户细分工具和数据挖掘工具，实现了跨职能部门及与外部的客户信息共享，支持管理决策市场分析市场分析方式•手工进行市场研究和竞争分析，分析结果是一次性的，使用临时的分析工具，例如调查问卷、工具表格等•定期进行系统性的市场分析，注重分析过去和现有的产品绩效、竞争动态以及客户满意度指数•定期进行系统性的市场和竞争分析，对客户使用情况、消费行为、转网率和购买偏好等因素进行预测，并进行竞争情景分析•及时对来自所有客户接触点的市场和竞争对手数据进行动态实时分析，将分析结果与主要客户价值衡量指标相联系，支持业务决策市场分析深度•分析结果通常是一些具体的原始数据，例如用户数、时长数等，几乎没有客户细分的具体分析和市场竞争态势的分析•对客户进行了较为深入的分析，能按客户群进行简单的用量和收入分析，对主要产品和服务进行了收入成本效益分析•对行业的竞争态势有基于历史数据的静态分析•对各类客户群的需求、使用习惯和收入效益贡献有深入的分析•对竞争对手的战略、价值取向、产品内容、能力和分销渠道等方面的现状和趋势有动态的分析•使用了先进的工具（例如情景分析、博奕论等方法）进行市场和竞争态势的深入动态分析，并对其趋势进行预测•对客户转网率、用户增长情况、ARPU值、客户利润率及竞争对手的情况等具体的衡量指标有深入的分析客户细分客户细分程度•客户仅粗略地细分为大客户、商业客户和公众客户，划分界限不太明确•营销计划和其它运营工作没有定期进行客户市场细分•在第一层细分的基础上，根据客户的计费和用量情况以及企业规模等因素进行了进一步细分•细分结果常规性地用于营销计划、产品开发等活动•根据客户的基本情况、价值参数、消费行为等因素进行了规范的市场细分，企业客户能够按行业进行市场细分•细分结果常规性地用于营销计划、产品开发和营销活动管理•根据客户的基本情况、价值参数、消费行为等因素，结合客户的价值贡献进行了先进的客户细分，并能根据具体营销要求提供几种不同的细分方法•细分结果广泛性地用于营销计划、产品开发和营销活动管理等方面，实现了客户价值最大化客户细分范围•仅对大客户有按照使用量、消费金额、区域、行业等因素制定的较明确的客户细分定义•除大客户外，客户细分还覆盖了一部分商业和公众客户•营销活动初步考虑不同客户细分的不同要求•客户细分覆盖了包括大客户、商业客户和公众客户的大部分客户•根据客户细分的不同价值指标进行不同的销售、服务和营销活动•客户细分覆盖了所有客户•在价值链、渠道和流程工作中都可以根据客户价值指标进行不同的销售、服务和营销活动41.客户领先----1.2产品管理主要因素阶段1：基本阶段2：发展阶段3：领先阶段4：最佳单个产品管理产品开发的驱动因素及资源利用•产品开发由产品研发部门独立进行，主要由技术推动，很少考虑到市场的需求•产品开发基于客户需求和竞争反应，技术可行性作为产品开发的支撑因素•产品规划考虑到业务战略的要求•产品开发由市场推动，完全基于对客户需求的研究结果•产品开发中能够利用合作伙伴对市场的洞察力•产品规划完全在业务战略指导下制定•产品开发完全由市场推动，能够为不同的客户细分市场定制专门的产品•充分利用组织内部和合作伙伴对市场的洞察力来明确客户对产品的需要新产品开发的流程•没有清晰的跨部门新产品开发流程•产品开发部门与市场部门职能分离，没有协作•有书面规范的新产品开发试验流程，对客户需求信息反馈有定期的总结•研发部门与市场及客户服务等部门协同进行产品开发，各部门职责分工明确•建立了包括市场分析－需求定义－产品开发－市场测试－营销推广－后评估各环节的标准化产品开发流程•研发部门与各部门协同工作，职责明确，并有基于项目的跨部门合作，确保产品满足客户需求•为所有产品类别建立了跨部门的灵活的新产品开发流程，这些流程都一致地运作，保证市场推广速度•在各部门分工合作的基础上实现了高效率的团队合作产品定价•定价主要基于业务和产品推广的经验，以及竞争对手的定价情况•采用了成本定价法，清楚不同定价对企业利润的影响，并用其指导定价策略•定价策略基于对各客户消费行为的细分，例如其电信支出特点等的分析•清楚不同定价对企业利润的大致影响，用其指导定价•定价策略成为市场营销和产品战略的重要组成部分，并考虑客户行为和价值特点，例如价格敏感度等因素•能运用定量分析工具分析不同定价对企业利润的影响产品组合管理新开发机会的选择•同等对待所有产品组合，没有产品组合管理的概念，有产品重叠的现象存在•偶尔对新产品的开发机会进行评估•对主要的产品类别区分出优先顺序，按使用量对现有市场进行细分，找出重点市场•定期进行市场评估，发现新的产品机会•在发展阶段的基础上进一步分析产品组合对利润的影响，以利于选择机会，把资源分配给高回报率和高利润的品牌或产品•通过进一步的市场细分，挖掘新的产品机会•新产品的开发重点主要针对高价值客户•通过对现有市场和新市场系统地进行筛选甄别和客户生命周期价值分析，把握新产品开发的最佳机会，实现新产品开发资源与企业价值增长的匹配产品绩效的评估•使用临时的、随意的方法对产品进行评估，对新产品仅统计用户数和收入•产品筛选主要是以竞争的情况为标准•对使用产品的客户初步信息能够进行跟踪，能大致估算出新产品的成本、投资和利润•根据几个简单标准定期对产品组合进行审查，找出成功和失败的产品•对使用新产品的客户详细信息能够进行跟踪，并准确核算新产品的成本、投资和利润•开始从市场战略和客户战略等角度评估筛选产品组合，制定出全面的评价标准•在领先阶段的基础上，能详细分析产品对其他业务的综合影响，并迅速确定产品及推广方式的改进方向•用与战略相关的筛选标准对产品组合进行动态的审查，产品筛选的标准随着战略调整灵活更新总体解决方案个性化程度•仅仅提供简单的捆绑产品和服务，基本没有个性化，例如本地通话和长途通话的捆绑等•有部分基于普遍市场的个性化产品，例如广域Centrix和固话的捆绑方案•基于客户需求和价值的细分，发展定制的客户解决方案，例如：按行业区分的纵向解决方案和行业间通用的办公通信解决方案，等等•在领先阶段的基础上，重点为最有价值的细分市场或客户提供总体解决方案，并向其他客户提供几种相对标准化的解决方案与第三方合作提供解决方案的能力•向客户提供解决方案时，与第三方（如系统集成商和应用开发商）只存在代理等有限的合作关系•主动与第三方合作伙伴建立包括内容提供、应用开发、维护服务等方面的合作，建立包括分成等模式的协作关系•通过价值链各环节的合作伙伴，发展包括合作分成、业务外包等多样的合作模式，以提供总体解决方案•通过定制的总体解决方案，强化客户的忠诚度，根据解决方案的要求，主动选择和管理第三方合作伙伴，不断优化合作模式、建立长期合作关系51.客户领先----1.3销售管理主要因素阶段1：基本阶段2：发展阶段3：领先阶段4：最佳品牌管理品牌结构•使用单一的公司品牌，还没有产品、客户和服务构成的子品牌•在公司统一的品牌体系（品牌伞）下，建立了产品和服务的子品牌•在公司统一的品牌体系下，除产品和服务子品牌外，还推出了针对客户细分市场的不同子品牌•在公司统一的品牌体系下，将品牌集中整合为主要基于客户市场细分的体系，并将产品/产品组合和服务的品牌与客户细分市场相互对应品牌沟通•各个业务部门和渠道之间对品牌宣传的协作松散•各渠道协同推行品牌战略，有统一的形象和广告词•各主要媒体、渠道和业务部门的营销宣传一致，在统一的品牌战略下进行•在整体品牌策略下，进行统一的市场营销宣传•统一的品牌沟通管理延伸到合作伙伴品牌管理方式•初步形成了品牌管理的流程和方法，但没有进行品牌考核•在企业内建立和实施通用的品牌价值考核体系，对各子品牌的绩效有统计和考核•基于对各子品牌绩效的考核，经常性地调整品牌战略、品牌管理体系和流程，以产生最高的品牌绩效•品牌管理体系达到成熟运作阶段，并成为企业核心能力之一，包括持续调整品牌建设和传播杠杆、不断优化品牌投资计划等销售渠道管理渠道结构•对大客户、商业客户和公众客户的渠道没有明确的指导原则和目标•建立整体的渠道架构，包括直接和间接渠道的组合•各渠道有各自的目标，存在现实或潜在的渠道冲突•渠道结构在整体战略下进行优化，实现了直接渠道（客户经理、营业厅、呼叫中心）和间接渠道（代理商、分销商、系统集成商）的协作管理•针对不同客户细分市场和客户不同阶段的需求，制定整体渠道战略，明确各渠道的主要目标，确保各渠道分工协作，相互支持，渠道体系优化第三方渠道管理•与第三方渠道伙伴关系松散，基于个别项目利益进行合作，没有明确的定位•对第三方渠道伙伴有明确的定位，但对渠道伙伴缺乏差异化的协作要求和管理条款•对渠道伙伴进行分类管理，与重要的代理商建立长期的关系，并进行经常性的绩效监控•对战略性合作伙伴采取收入和其他方面的共享等手段加以支持，对各个代理商和销售商进行持续的绩效监控销售队伍管理•建立了基本的销售队伍，并按照区域对销售队伍进行管理•提供技术和产品等基本培训和标准的工资体系，与绩效无明确挂钩•按照客户细分、行业或地区对销售队伍进行有效的组织•建立后台的支持体系，以帮助销售队伍处理后台流程•提供标准化的培训，考核基于销售指标，并与薪酬挂钩•优化销售队伍的覆盖范围和