绩效管理引入与实践

绩效管理引入与实施（绩效文化篇）王直云绩效管理背景阐述序言共识组织变革：内外兼修1领导力：由多变向绩效/变革领导力转变人才支撑客户：由通道补贴向流量与服务品质转变事业心态：由情怀向务实转变组织能力：由个人向团队转变组织效率：碎片化向流程型组织转变，固化优化人才理念塑造2业绩导向德才兼备能上能下精干高效一票否决共同成长人才筛选与人才池构建3管理人才技术人才专业人才技能人才人才池外部（1+1）内部（1+1）辅助通用特殊核心稀缺战略人才评估：识别与区别4培养淘汰轮岗培养培养轮岗轮岗培养提拔差（C）中（B）高（A）高（A）中（B）差（C）能力维度变动业绩维度变动共赢目标文化评估产能效率增长战略业绩评估能力现状潜力评估绩效管理概念简述理念篇了解绩效管理目的：改进与提升1PCAD公司目标/短板团队目标/短板个人目标/短板持续复盘使命愿景与核心价值观经营计划与预算组织能力短板绩效准备度2绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。能力意愿知识知道如何做经验曾经做过技能正在执行信心能做承诺将会做动机想做ExistenceRelationGrowth员工意愿组织意愿价值共赢营收企业文化/组织能力雇主品牌与社会责任奥尔德弗-ERG薪酬福利领导力/价值观个人品牌目标共识绩效关注点：价值创造全过程跟进3结果（O）过程（P）能力（I）绩效管理角色定位4薪酬绩效委员会数据监控部门间接上级所属团队人力资源部门直接上级员工绩效管理技术：一个理念N工具5BSC（图卡表）KPI（F/PEST）复盘项目计划表短板MBO全面绩效推进思路6绩效文化引入（5-6月）绩效试点（7-9月）复盘与推进（10-）高层绩效计划培训绩效计划管理规定月度绩效评审机制绩效指标制定培训总部P5以上业绩合同探索及营运部、人事全员绩效试点城市专业条线试点城市经理试点应用绩效工具与数据源完善总部P5以上优化与强制分布推进城市经理优化与常态化城市全员绩效优化与应用绩效改进与沟通技巧培训关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。职责边界界定7总裁办负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者，协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部门绩效计划考评结果等总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效计划工作人事行政部总部各部门及城市公司归口管理部门绩效实施情况概述实践篇理解配套制度与机制1人字2号文《职务层级管理规定》人字7号文《绩效计划管理规定》N个职位薪酬绩效专案&福利机制&人字81号文《奖惩管理规定》任职资格管理机制&360°评估&笛班计划&测评人字6号文《异动管理规定》&3号文《干部任命管理规定》绩效计划—牵引与倒逼2一张矩阵表：6个维度8个项目两个关键点：经营计划与重点工作三点思考：结果、过程、风控业绩合同模板绩效信度与效度三个指标来源：公司、部门/团队、岗位职责两个技巧：“于用完达”、SMART两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测性指标）绩效计划流程三级审批流程：自评、初评、复评两个评审：报告/记录、数据/台账一个核心：基于短板和目标提升与改进2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。组织绩效计划表（M5级以上）附业绩合同（绩效计划表通用模板）维度指标名称定义计算公式目标值权重计分规则实际值得分数据来源财务客户运营与管理学习与成长行动计划重点工作/项目计划风控扣分项写出您的业绩合同内容&现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的结果（O）行为过程（P）企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏BSC，财务管控偏EVA绩效指标评审机制附总部专业部门/城市负责人协同组织（自下而上）黄总牵头总部相关部门负责人组织（至上而下）总部部门负责人总部各组负责人城市公司负责人城市公司市场营销部负责人（关键岗位）城市公司网点负责人（关键岗位）客服部（P3级及以下）运营条线市场营销条线花艺师/绿植条线人事行政条线组织绩效（M5及以上）员工绩效（绩效与奖惩）绩效计划存在问题附组织实施—钓鱼执法/救火队3持续沟通1辅导与督导2异常调整3一对一会议现场辅导实施干预至上而下调整自下而上报审任职与评审支持培训与培养支持绩效实施存在问题附束之高阁绩效考评4归口部门台账与报告完整与汇总分析与优化信度效度区分度数据源绩效数据&成绩台账管理机制附数据台账系统或第三方部门提供成绩台账原始成绩/等级强制分布后成绩/等级强制分布机制：稽查轮庄附强制分布方式（举例）团队人数团队负责人绩效等级团队成员分布&比例A优（1.5）B良（1.3）C合格（1）D不合格（0.8）5人（含）以下A优≤2人≤1人B良≤1人≤2人C合格≤1人D不合格≥1人10人（含）以下A优≤2人≤2人B良≤1人≤3人C合格≤2人D不合格≤1人≥1人10人以上A优≤20%≤20%B良≤5%≤30%C合格≤20%D不合格≤10%≥10%绩效考评存在问题附绩效反馈与改进5与自己比与同事比与同行比整改反馈短板优势关键事件复盘/内部申诉关键事件/项目复盘机制附人字[2016]115文关于关键工作事项或项目复盘管理的规定结果总结目标分析事件描述STAR绩效反馈与改进存在问题附对人的印象、绩效计划预期、绩效结果偏差，如网点店长、市场主管绩效面谈与改进场景模拟技巧篇掌握绩效面谈记录表1绩效面谈记录模板被考核人岗位部门考核人岗位评估时间年月日工作计划总结及下一阶段提升重点（以下内容由被考核人填写）1、上一阶段做得好的方面2、上一阶段哪些方面可以进一步改善？有哪些工作难点，需要哪些资源和支持？3、下一阶段的职业规划或发展目标考核评估发展建议（以下内容由考核人填写）1、就员工上一阶段的绩效计划完成情况，您觉得哪些方面表现突出？2、哪些方面可以进一步提升和改进？需要进一步提升哪些能力素质？被考核人签字考核人签字面谈亟待解决的几大问题2员工心理抵制上级心理抵制不会或不谈敷衍了事走过场对人不对事批判会对事不对人换位思考事实加情感刚柔并济分析并提升共同成长面谈前准备—上级3希望员工改进哪些工作及行为？希望员工发展什么方面？为什么？如何发展？员工完成任务情况和工作表现怎么样？目标完成情况，任职能力方面的事例明确面谈目的准备足够时间、准备安静的场所上级准备面谈前准备—下级4还有什么希望与上级交流？我未来想在哪些方面得到发展？为什么？如何发展？未来应该怎么做？为持续改进，哪些方面需要得到上级的反馈？我现在在任职能力方面的目标和实际表现怎么样？上期我的目标是什么？各项目标完成得怎样？下级准备面谈实施8步骤501020304050607良好气氛开场；介绍绩效面谈的流程和时间回顾之前设定的考核每个目标和标准倾听员工的每项自评对员工的表现做出你的评价；帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因（KPI）对员工提出的问题及要求给予解释和答复谈及员工关心的职业生涯规划与发展制定有一定周期的能力改进计划08简要回顾面谈内容，算总分，整理记录签字现场模拟6上级下级分组演练场上实操，场下学员陪审团点评知不等于行总结碎片化的符号叫信息结构化的信息才叫知识将信息纳入自身的知识体系中叫经验