绩效管理全景模拟训练--dingdig

绩效管理全景模拟训练performancemanagement人力资源管理实战课程思考为什么许多企业活不长，做不大？中国缺少优秀的商人吗？企业短期发展靠____企业中期发展靠____企业长期发展靠____企业经营价值链分析优异的产品与服务为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业的持续发展经营客户？优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才企业经营价值链分析为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚优秀的人力资源理念方法优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才经营客户企业持续发展企业经营价值链分析HRM的知识框架人力资源管理人力资源输入人力资源转换人力资源增值人力资源保值如何选人如何用人如何育人如何留人人力资源规划职务分析招聘与选拔培训管理职业生涯规划薪酬设计绩效管理员工关系企业文化•绩效就是我们想要的东西，这些东西可能是“利润”，可能是“规模”，可能是企业赋予的任何意义•绩效管理就是为得到我们想要的东西而做的过程控制，这个控制包括了事前控制（绩效计划）、事中控制（绩效实施）和事后控制（绩效考核）•绩效管理不是为了让人舒服，也不是为了让人不舒服，它不过是实现企业目标的管理手段，而这个手段确实让人感到“痛并快乐着”理解绩效管理（一）为什么我们一定要考核？绩效管理四大困惑为什么企业一定要考核发现问题，及时纠偏肯定成绩，促进成长战略落地文化生根责权利相统一（二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？绩效管理四大困惑公司开始了一年一度的绩效考核工作，人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾。在人力资源经理的一再催促下，所有的表格最终收齐，并送入档案柜。我们熟悉的场景一：N公司又到了年终绩效考核的时候，从主管理到员工都惴惴不安。由于采用的是强迫分布法，必需得有人被分配到E等。该把谁评为E等确实很难办。员工们内心猜测着自己会被评为几等，整天看着主管人员的脸色判断自已的命运我们熟悉的场景二：冷漠敷衍了事走走过场后留下一堆无用的表格焦虑抱怨争执纠纷考核部门成了众矢之的为什么员工不喜欢考核？消灭三糊主义考核标准模糊考核人员迷糊考核结果悬乎（三）绩效考核考核什么？绩效管理四大困惑•结果和产出•行为和过程•素质和潜能结果/产出素质/潜能行为/过程绩效管理的三位一体模型：（四）绩效标准一定要量化吗？绩效管理四大困惑指标与标准年销售额达到850万人员流动率低于10%/年成本控制不超过预算的5%打字速度100字/分钟客户拜访量5个/天产品创新性至少有3种产品竞争对手不同广告方案客户通过率在80%服务质量投诉不超过3次/月指标量化示例：勉强•由于他的无能，对其同仁已造成士气上的问题•对于工作缺乏兴趣•很可能该员工明知其工作不好普通•该员工不是很糟，但您手下都像他一样，您就麻烦了•您很想看到他进步，但同时又挑不出太大的毛病•某些时候得扶他一把能干•做事完整，令人满意•不会再要求他有重大改进•采用他的意见，觉得放心可嘉•在最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现•他做得比您想要的还要好•时常超越目标优秀•公认是工作上的专家•永远抱着尽善尽美的心态工作•当有较高职位时，他应是首选人才整体性描述指标：项目评价等级定义沟通合作1级：缺乏沟通方式，不善交流2级：交流缺乏主题，不易沟通3级：沟通清楚，易于接受4级：善于沟通，引人注意5级：强烈的沟通愿望和优秀的沟通方式分要素描述指标：•结果／产出•行为／过程•素质／潜能•高层•基层•销售•生产•研发•服务•定量•定性连线练习：绩效考核十大误区1、考核主体误区－－像我2、考核主体误区－－晕轮效应3、考核主体误区－－宽厚性、严厉性、趋中性误差4、考核主体误区－－近因效应5、考核客体误区－－对绩效考核缺乏理解绩效考核十大误区6、考核设计误区－－－－上不着天7、考核设计误区－－－－下不着地8、考核设计误区－－考核方式单一9、考核设计误区－－指标过多或过少10、考核设计误区－－与公司体系不兼容绩效期间绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效反馈：活动：主管人员就结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理螺旋绩效管理的运作流程以业绩报告为基础以员工比较为基础关注员工行为及个性特征以个人绩效合约为基础以特殊事件为基础全方位考核系统的考核方法自我报告法业绩评定表法交替排序法法配对比较法强制排序法因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法绩效合约关键事件法不良事故考核法360度考核法目标管理标杆超越法KPI法BSC法常用的绩效考核技术：自我报告法：•利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法(见表1-1)•多适用于管理人员的自我考核•测评人数不宜过多•集中、独立进行（一）常用的绩效考核技术：自我报告法业绩评定法：•是一种被广泛采用的考证方法，它根据限定的因素对员工进行考评(见表1-2)•与工作有关的因素：工作质量、工作数量•个人特征：积极性、适应能力、合作精神（二）常用的绩效考核技术：业绩评定法交替排序法：•根据某些考核要素将员工们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序(见表1-3)•员工比较是排序而不是评分•一个要素一张表格（三）常用的绩效考核技术：交替排序法配对比较法：•(见表1-4)•将每一位员工按照所有的考核要素与所有其他员工进行比较•根据配对比较的结果，排列出他们绩效名次•人数不宜过多（四）常用的绩效考核技术：配对比较法（五）常用的绩效考核技术：强制分布法•将被考核者按照考核结果分配到一个正态分布的标准中去（符合80／20法则）好朋友的标准：•经济援手•心理依赖•兴趣一致•事业互助•谈吐相投个人模拟练习（4〃）：写出你的五个好朋友的名字写出好朋友的标准，采用配对比较法对他们进行一次“考核”小组模拟练习（5〃）：有一家企业考核者“老好人”现象严重，于是人力资源部设计了强制分布考核办法，但实施后问题却出来了：小张无论在能力和业绩上都比小李强，但由于是在人才济济的经营一部，只能算是绩效一般的，所以最后反而没有小李的考核分高。小张的意见很大，他的经理也没办法，只能向人力资源部反应。如果你是这家公司的顾问，你如果来解决这个问题？因素考核法：•设计绩效考核指标•给每一个指标分权重•使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度•然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，汇总得出总分（六）常用的绩效考核技术：因素考核法图解式考核法：•也称图尺度考核法•见表1-5•见表1-6•见表1-7（七）常用的绩效考核技术：图解式考核法行为锚定等级评定表法：•是业绩评定表和关键事件法的结合。•对考核内容或考核要素进行关键行为的系列描述。•此法注重考核过程而不是结果。•(见表1-8,1-9)（八）常用的绩效考核技术：行为锚不良事故考核法：•对“卫兵型”人才•(见表1-10)（九）常用的绩效考核技术：不良事故考核法经理上级同事自己下级下级客户同事内部客户（十）常用的绩效考核技术：360考核目标管理考核法KPI考核法平衡计分卡曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是；第二组的人知道村庄的名字和路程，但路边没有里程碑；第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。确定目标达成的时间确定绩效目标实际绩效比较新的绩效目标•明确组织战略•上下级共同确定绩效目标•上下级就绩效标准及如何测量达成共识•发现异常•制定短矫正方案•调整绩效目标•设立新一轮绩效标准•确定权重•完成时间确认目标管理考核法某房地产公司目标管理考核办法案例：•最早应用标杆超越法的是美国施乐公司•所谓标杆超越法，我们可以这样描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行量化考核和比较，创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超这些标杆不断提高的过程。标杆超越考核法发现瓶颈选择标杆数据收集采取行动内部沟通比较分析•十要素分析法•流程分析法•SWOT分析法•内部标杆•竞争标杆•行业标杆•最优标杆•互联网•行业协会•贸易展示•实地参观•找出差距•分析差距•讨论沟通•确认各级绩效标准•制定具体绩效改进方案•调整实施方案标杆超越考核法的程序Y化妆品公司案例：Y公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，全美国约有450000多的直销代表，5个客户服务中心服务中心的职责是为直销代表提供技术支持，负责在该范围内的争端每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源Y公司的管理者计划建立一套统一的服务体系，因此对五大销售中心进行一次联合调查，并建立了一个“稻草人”模型“稻草人”模型是对各个地区最优行为的总结，是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的每个地区负责人根据“稻草人”模型来检讨本部门的营销活动，其中包括数据资料、电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交换时间等KPI的特点（与传统考核比较）：•基于战略的思考（企业成功的关键要素）•可量化或可行为化的标准体系目标管理考核法KPI考核法平衡计分卡关键绩效指标法（KPI）：将企业目标层层落实企业战略企业目标岗位质检岗位生产岗位研发岗位服务岗位市场拓展岗位销售岗位工程岗位支持部门Ⅰ目标部门Ⅱ目标部门Ⅲ目标员工A员工B员工C员工D关键绩效指标法（KPI）：上下目标的一致性公司目标分部目标部门目标个人目标关键绩效指标法（KPI）：关键绩效指标体系的设计程序•自上而下地绘制客户关系图•确定工作产出并划分权重•建立考核指标并划分权重•设定标准•设定追踪人及方法建立考核指标确定工作产出设定考核标准审核KPI指标•审核其客观性、全面性、可操作性确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标秘书财务部经理业务人员关键绩效指标法（KPI）：审核指标•起草日常信件、通知•录入，打印文件确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法秘书财务部经理业务人员•差旅安排•会议后勤•财务所需数据相应票据关键绩效指标法（KPI）：确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准工作产出绩效指标基本标准卓越标准录入打印文件（10%）一个月内由于错误而被返回的次数不超过5次主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文的语法、文字错误；采用节省耗材的做法一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过5次设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：•我们需要收集哪些数据？•需要收集多少数据？（样本大小）•在什么时候收据数据？•谁来收集？确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：•工作产出是否为最终产品？•关键绩效指标是否可以证明和观察？•多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（信度）•这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（效度）•是否从客户的角度来界定关键绩效指标？•跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？•是否留下超越标准的空间？确定工作产出并划分权重自上而下地绘制客户关系图建立考核指标并划分权重设定标准设定追踪人及方法审核指标关键绩效指标法（KPI）：关键绩效指标考核中的问题常见问题问题举例解决或纠正方法