联想：高管如此低绩效，岂能降薪了之

联想：高管如此低绩效，岂能降薪了之暂时的盈利无法挥去人们对联想集团未来的担忧。起初锁定的600亿元营业额目标，期末（2003-2004财年）盘算却只实现了240亿元；今年以来，联想集团的股价已经下跌了38%，而与此同时香港恒生指数仅仅下滑了0.8%。坏消息还不止这些：联想集团的国际化策略严重受挫，不得不关闭所有欧洲办事处；一度高歌猛进的多元化战略纷纷告急，不得不龟缩到目前盈利的电脑和手机制造这两块业务。但是，这两块核心业务也呈下滑势头。据易观国际的一份研究显示，2004年第二季度中国个人台式电脑出货量较去年同期增长39%，而同期联想个人电脑出货量则下滑5.6%；易观国际的另一份研究报告称，与2004年第一季度相比，二季度中国手机市场的总销量首次出现大规模下滑，下降幅度达到23%。为了显示管理层跨越困境的决心，7月底，联想集团宣布董事会成员降薪40%、CEO杨元庆降薪50%。但是，且慢，请问股东需要的是一个廉价的CEO还是一个虽然贵一点，但却不会损害股东利益的CEO？毫无疑问，答案是后者。一个只完成当初核定目标任务40%的管理团队，主动降薪（奖金），却没有拿出实质性的增长策略和办法，有对股东推卸责任的嫌疑。在联想高层的薪酬结构中，近年来奖金从来就不是一个重要的部分，最重要的是掌握运营控制权及股票分红。一个不重要的薪酬部分因为没有完成目标而降低50%，就能对市值缩水100亿元负责？杨元庆本应该做的是，提出一个可行的战略计划以及可考核的目标，然后提交董事会批准。他的薪酬、奖励与惩罚应该与考核目标挂钩。但是，我们没有见到这样的战略计划。我们看到了什么呢？杨元庆带队上门服务与定价2,999元个人电脑的推出，是近两年来联想市场运作的一大亮点。但是毕竟没有自主知识产权的实质性进步，没有精益制造的真正提升，更没有与乡镇电脑计划相对应的服务体系的建立。现在联想切入的只是模仿戴尔对上游厂商实行规模订货的重新组合，还远不具备戴尔在下游精细自主服务的组织建设。如果真想建设，又不可避免地要引发联想现有18个大分销区、数以千计的分销点来“闹别扭”。手机市场也不是单打一就可以有所作为的，其盈利模式重在围绕着服务运营而展开的一系列产品链的开发。当7月底联想得意洋洋地宣布把3年来一直亏损的IT服务卖给亚信，却更增添了我新的疑虑。一个投资8,000万元的亏损摊子，能够卖上3亿元的价格（PaperMoney，承诺5年内不兑现），而且可以假借亚信之手裁掉500号人，联想感到很值。可是，卖掉IT服务，说明原来联想仿效IBM和惠普转型IT服务的战略彻底失败。联想重新把自己单纯定位为一个电脑制造商，长远来看，很可能是饮鸠止渴，毕竟个人电脑唱主角的时代已经一去不复返了。当然，联想埋有伏笔：3亿元换持亚信15%的股份而且上不封顶。也有可能当亚信股价持续下跌时，联想会展开收购，把IT服务重新纳入旗下。那样做的前提是这两个文化不同的团队，进军都比较陌生的企业IT服务领域能够获得成功。面对企业IT服务的三大壁垒或挑战：巨头的区域性垄断、大企业产业链条上的延伸服务以及创新型公司不计成本的攻势，两个公司迄今都缺乏有效的应对之策。不然，联想的IT服务就不会泡沫连连持续亏损，亚信的美国股东也不会对新领域不看好而纷纷撤离。对20年走过的路，联想的官方说法是一路由“贸工技”走来。柳传志对在沼泽地里建立起来的联想文化格外珍重。以至于他把联想的核心竞争力归结为联想管理和联想文化。基于此，柳传志有个判断：留洋的博士不了解中国国情，不能入主联想；在国内商业江湖中飘摇的人也不行，他们狂野惯了也不会轻易“入模子”。柳传志坦承，联想集团当初分拆成两个同质性的公司（联想与神州数码），并不是业务上的需要，而是两个接班人杨元庆与郭为互不服气，不可能一正一副作配合。你看，柳传志不具备杰克？韦尔奇的魄力，留下一个，把另外同样优秀的人开除出局。由此也折射出联想“家文化”的顽症：“小圈子”的利益和情绪，代替了现代公司最起码的思维逻辑。跨越这道“坎”，联想就是一个现代公司的标本；过不了，就只能平庸下去。从中国IT业的一面旗帜到沦落为一个制造商，暂时靠“大减法”盈利无法挥去人们对联想未来的担忧。此刻的联想，需要一个力挽狂澜，带领联想走出困境的CEO，哪怕他贵一点。