博意门平衡计分卡咨询培训资料

©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究1博意门BSC培训手册©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究211.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究3Palladium-协助企业“管理明日绩效在今朝”PalladiumisthelargestprofessionalservicesfirmsolelyfocusedonhelpingorganizationsexecutestrategyConsultingStrategyManagementBusiness/AnalyticsConsultingTechnologyImplementationResearchBestPracticesPublishingResearchBriefsWeb-basedcontentEducationExecutiveConferencesTrainingLearningCommunitiesProductsIndustryApplicationsTemplatesVisitpalladiumES.comorjointheBSCon-linecommunityatbscol.com©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究4Palladium成立基于一个简单的函数方程式执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果+–=f(Q(战略)xQ(执行))©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究5现在问题是……绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……（联邦政府)2005财政年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的-FortuneMagazine-Barron’s-哈佛商业评论.只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行商业成功战略执行=+©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究6要执行战略，领导者需要跨越5个障碍商业成果•你有具备组足够用于决策的信息吗？•你们的IT架构支持战略吗？•您的运作是否支持战略？•您的核心流程是否产生客户价值？•你们的员工是否理解战略？•你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？•您是否为战略提供足够的资源？•你的计划是否适应变革？•你们的组织是否围绕战略而整合在一起？•你是否衡量战略的成功？©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究7您目前是否有一个正式的战略执行流程？是否(54%)(46%)……取得突破性成果12%7%……我们取得比同行更为优异的绩效58%20%小计70%27%……取得我们的同行相同的绩效18%30%……绩效不如同行9%27%……绩效结果无法令人忍受3%16%小计30%73%Describeyourorganization’scurrentperformance.优胜者失败者来源:BSCol调查(2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究8产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威2003199220001996“过去75年来最有影响力的管理工具”.全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译2006KaplanNorton©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究9使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?授权/个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么?©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究10平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源（预算）跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长平衡计分卡授权/个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究11平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究12平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究13何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究14战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为可操作的层面公司角色公司－战略单位战略单位－共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持续性流程来管理Management管理Process流程Strategy战略TheBalancedScorecardisaperformancemanagementprogramthatputsstrategyatthecenteroftheprocess平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究15平衡计分卡包括的主要战略管理工具©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究16平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究17系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究18平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究19美孚公司•美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家•与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司•1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名•美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)•美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点•美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商•7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%•美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%•在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究20•1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金•按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作•1993年的一次调查结果:•雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性•与客户的关系也是紧张敌对的•员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果背景介绍©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究21公司副总裁马库尔的认识和行动:•需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。•打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应•此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2006.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究22•客户细分:1.行路族(18%):通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付3.3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主妇5.低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买•目标市场–前三个目标群体•新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式