华信惠悦人才管理

人才管理华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零三年2仅供中海集团内部参考今日议程关于华信惠悦人才管理人才管理的意义国内企业在人才管理中面临的问题如何进行人才管理总结3仅供中海集团内部参考今日议程关于华信惠悦人才管理人才管理的意义国内企业在人才管理中面临的问题如何进行人才管理总结4仅供中海集团内部参考关于华信惠悦咨询作为一家知名的全球咨询公司，华信惠悦咨询公司致力于从人力资源管理方面帮助客户提高营运绩效华信惠悦公司在全球29个国家拥有超过6,200名顾问。公司总部设在英国Reigate以及美国华盛顿华信惠悦的各个分公司均以独资形式建立，以确保我们优质服务的承诺。为亚太地区最大的人力资源咨询公司之一，在19个地区拥有超过600名顾问。5仅供中海集团内部参考亚太区19个分公司欧洲/非洲26个分公司南美洲5个分公司美国32个分公司加拿大5个分公司华信惠悦的全球资源-全球咨询网络6仅供中海集团内部参考华信惠悦公司的主要服务领域高层管理人员的薪酬福利及长期激励机制绩效管理与评估人力资源科技（HRT)薪酬福利体系设计兼并与收购能力架构与应用模型战略和组织管理工作分析/职位评估领导力和职业发展沟通策略7仅供中海集团内部参考华信惠悦除了拥有全球的丰富项目及产业经验作为基础，自进入中国以来，先后在许多大中型企业累积了人力资源管理相关咨询服务的本地经验同时，我们坚持每年在大中华区进行分行业、分城市的薪酬福利调查，提供了大量富有价值的数据汇总及相关分析，为众多企业确定有竞争力的薪酬水平提供了参考。以下是近期我们服务过的部分相关客户。•中国移动（香港）有限公司•中国平安保险•TCL集团•华润万佳超市有限公司（隶属华润集团）•太平洋保险产险分公司•欧莱雅公司•中国建设银行•中国工商银行•鹏华基金•上海银行•方正科技有限公司•上海赛科石油化工有限公司相关项目经验8仅供中海集团内部参考今日议程关于华信惠悦人才管理人才管理的意义国内企业在人才管理中面临的问题如何进行人才管理总结9仅供中海集团内部参考“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司前CEO人才的重要性10仅供中海集团内部参考人才的定义现今企业的产品已较少局限在单纯的传统意义上的产品，而更多的是员工掌握的知识由于企业的文化和核心能力很难复制，人才是企业竞争优势的主要来源什么是人才企业高绩效的创造者拥有一项或多项有价值的技能和知识承担企业关键岗位的工作,承担关键使命在企业中有非常高潜质的个人发展轨道是企业未来的领导者11仅供中海集团内部参考名称典型案例表现吸引留学人才，收割人才英国宣布到2005年，要使外国留学生占到本国学生的25%；德国计划将外国留学生比例提高到20%；日本计划招收10万名外国留学生。兼并购买企业，连锅端才美国思科公司在9年度的时间里，成功收购80多家新兴小型技术企业，其真正的目标是他们的技术人才。雇佣猎头，专猎高才据不完全统计，世界上70%以上的高级人才通过猎头调整工作，90%以上达大企业利用猎头择取人才。国外设立机构，就地取才朗讯贝尔实验室北京研究中心有400多人，其中拥有博士，硕士学位的达96%；微软中国研究院60多人，其中20位研究员有留学背景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。寻机趁火打劫，抢掠人才20世纪60年代，美国趁古巴革命，引进1300名古巴医生，相当于古巴医生总数的25%；前苏联解体，不少科研人员移居国外，累计达到1.5万名。修改移民法规，开门迎才2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美工作，签证限额从11.5万人提高到19.6万人，美国政府还特许每年可有6000名外国著名科学家和高级科级人员直接到美国定居启动特别计划，超前揽才西门子，微软等都展开了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从大学生向前延伸到高中，初中“高材生”。利用网络通道，聚集英才全球500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的45%。在日本，30.9%的求职者利用网络，其中求职的学生90%拥有自己的电子信箱。领导出国访问，顺手牵才许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员发出到本国工作的邀请。合作办学设奖，培养人才微软“技能2000”计划的重要内容就是与世界各地350所大学合作，大举培养高技术人才；北京大学400万元奖学金当中，外企占了300万元，包括摩托罗拉,宝洁，奔驰，菲利浦等。资料来源：《经济日报》2002年6月19日。人才短缺引发了全球人才战。对人才的投资已经成为国家和企业重要的投资之一12仅供中海集团内部参考如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一。人才看重的关键因素-个人的发展前景：公司的前景、培训、发展加值的机会-企业内部的合理性与公平性：薪酬、考核、升迁-整体薪酬福利待遇如何吸纳和保留优秀的员工是全球经理人的首要问题之一13仅供中海集团内部参考能力模型人才的招聘和选拨绩效管理薪酬和激励培训和发展职业发展体系人力资本管理（人才管理）人才管理是人力资本管理的关键内容，它以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，从而支持公司的持续发展。说明基于“80－20法则”，每个企业中的大部分价值是由少数的关键员工创造的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。14仅供中海集团内部参考今日议程关于华信惠悦人才管理人才管理的意义国内企业在人才管理中面临的问题如何进行人才管理总结15仅供中海集团内部参考入世后中国人才资源面临挑战!16仅供中海集团内部参考人才大战已经开始人才大战已经开始人才大战的影响入世需要大量高素质的管理人才新兴行业对专才的需求巨大人才流动性增加外企、民营企业、国有企业人才争夺激烈个人：拥有更大的择业自主权、个人价值实现机会增加企业：关键人物的流失为企业造成巨大损失、有效的人才管理对企业的成功与否的关键17仅供中海集团内部参考入世后对我国企业最大的冲击也不是产品、质量、技术等方面，而是人才！加入WTO后，外资企业对人才的争夺将从留学生扩大到国内的优秀人才上。当前在我国国内的跨国企业正处在人力资源本土化的高潮。据统计，在“三资”企业中工作的中国人目前已接近1500万人，其中担任管理和技术工作的近200万人。英特尔、微软、IBM、摩托罗拉、富士通等欧、美、日跨国公司，纷纷投下巨资在中国开设研究机构，广泛吸引当地的高级人才。外国跨国公司的新动向不仅是聘用当地雇员担任公司的高级职位，而且将人才争夺的目标转移到高等院校的毕业生身上。一些公司甚至在我国的一些名牌大学建立了人才培养基地。近来民营企业也成为人才争夺战中的重要角色，民营企业以其灵活的管理机制、诱人的发展前景、个人价值的实现等吸引了高级人才18仅供中海集团内部参考今日议程关于华信惠悦人才管理人才管理的意义国内企业及房地产行业在人才管理中面临的问题如何进行人才管理总结19仅供中海集团内部参考人才流失的原因是多方面的薪资影响缺乏激励机制公司内部发展空间有限工作环境、人际关系，特别是与直接上级的关系对公司发展前景丧失信心，从而担心个人的发展前景对公司管理机制不满，如公司管理理念僵化、机制落后、文化缺乏包容性等20仅供中海集团内部参考信息来源：华信惠悦研究分层级一般文职员工生产操作性员工专业人员/技术人员经理/总监/高级管理人员1.福利1.发展技能的机会1.薪酬2.安全感2.薪酬2.福利3.薪酬3.福利3.人员/企业文化类型4.假期/带薪休假4.独立工作的空间4.发展技能的机会5.发展技能的机会5.假期/带薪休假5.晋升机会分性别男性女性1.薪酬1.福利2.福利2.发展技能的机会3.发展技能的机会3.薪酬4.晋升机会4.假期/带薪休假5.独立工作的空间5.独立工作的空间不同员工群体的需求不同员工群体有不同需求分年龄50岁以上30岁以下1.福利1.发展技能的机会2.薪酬2.晋升机会3.独立工作的空间3.薪酬4.安全感4.假期/带薪休假5.发展技能的机会5.人员/企业文化类型21仅供中海集团内部参考实施人才管理解决人才的“留”、“育”、“用”的问题能力模型绩效管理奖励与认可培训与发展继任计划人才的招聘和选拨22仅供中海集团内部参考能力模型将公司的策略、关键岗位的成功因素和对这些关键岗位的人力资源管理各面方系统连接起来。创造竞争优势的关键是以能力为基础的人力资源管理。能力模型的构建是人才管理的核心和基础使命、远景、战略核心能力行为要求管理能力专业能力管理能力是指对更多与层级相关而与职能关联性较弱。核心能力是公司为执行其发展战略所特有的能力，是公司的竞争优势之所在。专业能力将针对不同的职位群内的不同层级。核心能力将影响对员工行为要求、管理能力和专业能力的要求。公司行为要求来源于并支持和强化公司的使命、远景、战略驱动力及工作文化。行为要求必须具体描述，以形成企业核心价值观和文化，并潜移默化人员行为。它将适用于公司所有部门和层级。23仅供中海集团内部参考3年股东回报率10%14%30%财富500强的公司中股东回报率平均每增长1％将带来6150万美元市值的增加！能力模型的股东回报率没有根据公司战略确立能力模型的公司将能力模型运用到人力资源各方面的公司根据公司战略确立了能力模型的公司24仅供中海集团内部参考建立以全面的绩效管理，可以确保公司评估并发展公司要求的正确技能。全面绩效管理IndividualPerformanceMetrics20%ofTotalPerformance11.67Performancefactors20%ofTotalPerformance11.67Technical/ProfessionalCompetencies20%ofTotalPerformance5.56OrganizationPerformanceMetrics15%ofTotalPerformance10.00TeamPerformanceMetrics35%ofTotalPerformance23.3362.22(示例)绩效管理为关键员工明确了业绩目标及能力标准I.个人绩效管理能力行为规范专业能力II.团队绩效III.能力指标++25仅供中海集团内部参考绩效反馈及绩效回报与员工绩效计划构成完整的绩效管理系统通过建立绩效反馈机制给人才以明确具体的发展引导。通过绩效回报确立绩效结果与薪酬系统等方面的直接联系给员工以充分的激励。进行年终评估与考核将考核结果与回报挂钩制定员工发展目标根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式与薪酬挂钩非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属绩效计划II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力绩效反馈绩效回报26仅供中海集团内部参考Expectedchangeinmarketvalueassociatedwithasignificant(1SD)improvementinHCIdimension华信惠悦人力资本指数（HCI）显示对清晰的奖酬管理与企业业绩联系密切策略性奖酬设计5.5%清晰的奖酬与权责分明的管理17.7%具市场竞争力的整体薪酬8.8%使员工与股东利益一致2.1%有效的绩效管理制度1.3%来源：华新惠悦人力资本指数2002亚太地区研究报告27仅供中海集团内部参考福利是保留人才的