人力资源规划(杨)

人力资源管理师考证培训系列课程第一章人力资源规划主讲：杨建伟使你上课取得成功的关键------积极参与课程，乐意分享经验------请不要在别人发言时私下交谈------勇于提问，讨论时不要偏离主题------以开放的思维倾听他人不同意见------投入考证课程学习方法第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构；第二步：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点；第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。再根据情况去看书，巩固知识点；第四步：做一遍真题，做到心中有数，理解记忆。看书的方法：整体感知——部分探究——回归整体（思考）人力资源管理的主要内容人力资源规划基础知识职业道德法律基础绩效管理国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。大树.猴子.果子如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。大树.猴子.果子在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！大树.猴子.果子企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么……大树.猴子.果子第一节企业组织结构设计与变革1第二节企业人力资源规划的基本程序2第三节企业人力资源的需求预测3第四节企业人力资源的供给预测与供求平衡4今天将与您分享第五节人力资源制度规划5人力资源管理体系构建框架图公司战略、任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪酬方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升确定企业方向、目标组织战略把部门责任分解；把相同责任归类，形成岗位根据岗位的工作责任与工作量确定编制——即某岗位的人数根据编制与岗位的素质要求确定岗位需要的人员定责-部门结构设计分解出支持战略的职能；把相同职能归类，组成各部门定岗-岗位分析设计定编-人岗数量匹配定员-人岗质量匹配第一节企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本理论1、基本概念组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。组织设计：以企业组织为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论主要研究企业组织结构的设计组织理论广义——组织理论狭义——组织设计理论组织理论包括了组织运行的全部问题组织理论:环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等（一）组织设计理论的内涵第二单元企业组织结构的设计强调重点理论依据行政组织理论古典组织理论强调组织的刚性结构行为科学理论近代组织理论强调人的因素第一节企业组织结构设计与变革2、组织理论的发展现代组织理论权变管理理论强调内外环境的变化组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论组织的体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）规章（管理行为规范）静态组织理论的内容人的因素、组织结构设计以及组织运行过程中的系列问题如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度等现代组织理论属于动态组织理论在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容，仍然是组织设计的核心内容，占主导地位，动态设计理论是静态设计理论的进一步发展，两者是相互依存的关系。3、组织设计理论的分类第一节企业组织结构设计与变革实行系统管理设置委员会协调创造协调的环境职务性质领导者素质下属素质管理环境任务与目标原则分工与协作原则有效管理幅度原则集权与分权原则稳定性与适应性原则企业规模生产技术特点工作性质管理水平人员素质（二）组织设计的基本原则厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。二、常见的组织结构形式-直线制结构优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长缺点：多头领导权责不清二、常见的组织结构形式-职能制结构优点：专业管理、减轻直线主管负担工作细致、深入。特点：兼有直线型和职能型的优点厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高二、常见的组织结构形式-直线职能制结构适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂二、常见的组织结构形式-事业部制结构特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场，能成为利润中心)缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易产生内耗，忽视企业整体利益优点：权力下放提高了企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确三、新型组织结构形式—超事业部制优点：1、形成拳头优势2、增强企业的灵活性和适应性3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ职能部门Ⅳ职能部门ⅡA项目组B项目组C项目组特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、应用研究单位、重点建设项目。三、新型组织结构形式-矩阵制结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美国欧洲美洲亚洲专业－成本利润中心技术生产调研市场管理成本中心－专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心三类管理系统产品利润中心专业成本中心地区利润中心多维立体组织结构三、新型组织结构形式-多维立体组织A集团B集团集团之间关联企业两个以上企业集团结构图核心企业控股关系参股关系控股成员企业参股成员企业协作成员企业单个企业集团结构图模拟分权组织结构依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构企业集团的职能机构框图三、新型组织结构形式-模拟分权组织1、流程型组织三、新型组织结构形式-其他2、网络型组织四、企业组织结构设计的概念和内容五、组织的职能设计六、组织的部门设计七、注意事项组织结构服从战略需要：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化一、企业战略与组织结构的关系第二单元企业组织结构的变革二、发展阶段战略与组织结构的选择①②③④发展阶段组织结构选择主要战略第一阶段简单结构增大数量战略第二阶段建立职能部门结构扩大地区战略第三阶段事业部制结构纵向整合战略第四阶段矩阵或经营单位结构多种经营战略三、组织变革要遵循的原则1、以系统为主，以功能为辅的原则2、以效率为主，以结构为辅的原则3、以工作为主，层次为辅的原则四、组织结构变革的程序组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图非正式组织关系环境变化所引起的战略与目标转变，职能变更：增强、取消、合并增加等找出决定企业经营的关键性职能，并将其放在组织结构中心地位分析各类职能的性质及类别（如：产出性、支援性职能、附属性职能等）决策影响的时间决策对各职能的影响决策者须具备的能力决策性质组织结构诊断实施结构变革企业组织结构评价组织变革的征兆组织变革的方式排出变革的阻力企业经营业绩下滑组织结构本身病症的显露：员工士气低落、不满情绪增加、合理化建议减少、员工旷工率、病假率、离职率增高等1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性的责任感2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识技能，适应变革后的岗位3、大胆启用年富力强和具有开创精神的人才，从组织方面减少变革的阻力1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革四、组织结构变革的程序五、企业组织结构的整合发展阶段发展时期组织结构形式组织结构特点初创期1984－1987“平底快船”式的简单结构1没有权力等级的简单结构；2组织结构合理高效、统一；3对外面向市场，内部相对集中的组织思路。成长期1988－1992“大船结构”的直线职能制1集中指挥、统一协调；2各业务部门实行经济承包合同制；3公司实行集体领导；4逐步实现制度管理。大公司时期1993－2000“舰队结构”式的事业部制1基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权；2贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。分拆后时期2001－至今“航母结构”式的控股集团型1联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略；2联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。从联想看组织结构与企业发展的关系1993年联想集团组织结构总裁PMC销售从联想看组织结构与企业发展的关系总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业发展的关系总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部1995年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业发展的关系总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部1996年联想电脑公司组织结构从联想看组织结构与企业发展的关系随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部；3、逐步形成矩阵管理体系1996年以后的变化从联想看组织结构与企业发展的关系我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对增值活动分类业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动对增值活动分类总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997年组织结构大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络