第2章旅游人力资源规划

第二章旅游人力资源规划本章学习目标※了解旅游企业人力资源规划的作用※熟悉旅游人力资源规划供求预测※熟悉旅游人力资源规划的实施与控制※掌握旅游企业人力资源规划的概念※掌握旅游企业人力资源规划的种类※掌握旅游人力资源规划的程序人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密的监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术上的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪酬用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高水平人才强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘基于团队的训练强调以个人为基础的薪酬有绩效评估作为员工发展的工具专门化战略结合了前两项战略，具有特定的战略目标结合上述两种人力资源战略人力资源战略与企业战略的匹配企业发展战略人力资源战略单一产品式发展战略集权型人力资源战略。在选聘和绩效考评上，较多从职能作用上且依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主纵向一体化发展战略任务式人力资源战略。人员选聘及绩效考核多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展横向一体化发展战略发展型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发人力资源战略与企业发展战略的匹配基本经营战略文化战略人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合人力资源规划(humanresourceplanning)，有时也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。概念要点如下：（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。人力资源规划的含义人力资源规划业务流程图确定组织使命组织内外部环境分析设定组织战略目标组织战略形成人力资源需求预测1、统计方法（趋势分析、回归分析比率分析）；2、判断法（头脑风暴法、估计法）；供给需求？对外招聘或内部晋升、职业生涯演进系统、初步计划给定离职率、晋升率、人员更新率等指标在编在岗员工个人信息和职位信息各岗位、各部门人员供给状况各岗位、各部门人员需求及素质要求各岗位人力资源供给预测（离职率预测、晋升率）N裁员计划Y企业发展战略提供高、中、低三种方案企业战略规划1．人力资源整体规划它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。2．人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的内容二者结合根据公司的发展规划，通过分析评估公司未来的人力资源需求和供给状况，对职务编制、人员培训、人力资源管理政策、招聘选拔等工作进行职能性计划。1．按照规划的独立性划分以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。2．按照规划的范围大小划分按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。3．按照规划的时间长短划分按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规划三类。人力资源规划的分类1．人力资源规划有助于企业发展战略的制定2．人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3．人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4．人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划的意义和作用薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给小于需求供给等于需求供给大于需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞职员工配置人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系1.准备阶段（1）外部环境的信息（2）内部环境的信息（3）现有人力资源的信息2.预测阶段3.实施阶段4.评估阶段人力资源规划的程序人力资源规划的程序企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力需求分析职位分析需求预测需求的数量、质量制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划比较供给的数量、质量内部供给预测外部供给预测人员分析劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争内部供给外部供给供给分析人力资源需求的分析预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：（1）企业的发展战略和经营规划（2）产品和服务的需求（3）职位的工作量（4）生产效率的变化人力资源需求的预测人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。1、主观判断法①经验推断法:是先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。②团体预测法:团体预测法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方式有德尔菲法和名义团体法。人力资源需求的预测人力资源需求预测人力资源供给预测集体预测法回归分析法劳动定额法转换比率法计算机模拟法人力资源信息库技能清单管理能力清单管理人员接替模型马尔可夫模型德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。德尔菲法的介绍德尔菲技术→专家决策术调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反馈1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组预测结果统计调整德尔斐法调查过程德尔菲技术→专家决策术建立预测工作组设计专家调查表选择专家组织调查实施第一轮征询表：1.说明要求2.提供背景资料3.第一轮征询问题第二轮征询表：1.第一轮征询意见公布2.第二轮征询问题3.请求陈述理由的问题第三轮征询表：1.第二轮征询意见公布2.补充材料和提供专家意见的理由3.第三轮征询问题第二轮征询汇总处理结果第三轮征询汇总处理结果第一轮征询汇总处理结果预测结果输出2、定量分析预测法（1）总体预测法①总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：EN——代表N年后预测劳动力的数值；L——代表目前企业活动的总值；G——代表企业活动在N年后的成长总值；X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg——代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：②工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量（如表5-5所示）。第三步：折算为所需工作时数（如表5-6所示）。第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表5-6数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。例3某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.3×15=1010（人）③趋势预测法它与上一种方法不同的是，它是一种从事物变化的因果关系来进行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。这个方法有五个步骤：第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病人与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。第三步：计算劳动生产率。例如，表5-8为某医院1974-1986年每三名护士平均日护理病例的数量。这样，每年病人数的总数乘以同一年的劳动生产率即得护士的总数。④多元回归预测法第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。要确定过去一段时间中劳动生产率的变化趋势必须收集该时期的产量和劳动力数量的数据，依此算出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下一年的变化。第五步：预测未来某一年的人员需求量。表5-9列出了1974年至1998年实际和预测的组织因素水平（病人数/年）及劳动生产率。其中，1990年至1998年的病人数可以运用趋势法和社会需求分析法预测，劳动生产率是经过对历史数据分析调整后的数值，这两个变量一旦确定，便可以计算出人员需求。案例：何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%