职位分析和人力资源管理规划

第三部分人员配置第4章职位分析、战略规划与人力资源规划4-14-24-34-44-54-6社交网络：让我们认识彼此•以虚拟社区形式出现的网站，在其中，一群人可以通过互联网与他人沟通任意内容。•由于这类网站的迅速发展，一些公司不得不决定是否允许员工在工作时间使用诸如MySpace、Facebook等公共网站与同事交流，或者对这些网站的使用加以限制。4-74-8彼此了解，加深对企业文化的了解，加深对工作的了解，包括工作内容、工作方法、工作效率的提升等等。4-9本章内容？人员配置第一项基础工作：职位分析4-10职业挑战（引子）小王是一家公司的人力资源部的新主管。他希望马上能够进行职位分析工作。在他上任六个星期以后，一份六页纸的职位分析问卷发到了各个员工手中。结果是让人惊讶的。操作工人与他们的主管对工作的描述相差很大。4-11这个情况使得小王更加希望进行职位分析，他希望仔细地定义岗位，以使误会、争论和错误的期望减到最小。4-12主管们认为操作工人的岗位职责是简单和常规的。但操作工人认为他们的岗位是复杂的，并受资源的限制。他们抱怨工作场所高温、拥挤，很不舒适。这种不一致很快成为主管和工人间公开矛盾的基础。最后，一个工人和主管起了正面冲突，他认为主管们在职位分析中说谎，并威胁要把主管送上机床。4-13小王担心职位分析计划会完全失去控制。他必须要做些什么。尤其是企业其他多数人都对小王认为是必需的职位分析计划怒目而视。像小王这样，懂得一些人力资源管理知识，但是又没有受过职位分析的专门培训的人力资源管理者，该如何进行职位分析计划呢？4-144.2开展职位分析的原因4.3职位分析信息的种类4.4职位分析方法4.5职位分析的实施4.6职位描述4.7职位分析的时效原则4.8对团队成员的职位分析4.9职位分析和法律本章的第一个重要内容：4.1-4.94.1职位分析：人力资源管理的基础工具4-154.1职位分析：人力资源管理的基础工具定义•职位分析–是确定组织中的职位在执行工作中所需的技能、职责和知识的系统过程。4-16•职位–包括实现组织目标过程中需要执行的一组工作任务。•岗位–是仅由一个人承担的工作任务和职责的集合。4-17要素活动任务职责岗位职位4-18职位分析的目的是为了回答以下6个重要问题（5W1H）•1、在该职位上，员工完成哪些体力和智力活动？•2、在该职位上，各项工作何时能够完成？•3、在该职位上，各项工作将在哪里完成？•4、在该职位上，员工如何完成工作？•5、为何要完成这些工作?•6、完成工作的过程中，员工需要具备哪些资质？4-19管理者经常遇到的困惑？思考：为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？我们需要发展！我们需要改变！4-20？思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？人力资源管理者经常遇到的困惑4-21？思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？4-22为什么会产生这些问题呢？因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？•我们到底该怎么办？？4-23我们应该这样做我们应该做职位分析4-24图4-1职位分析:人力资源管理的基本工具任务责任职责职位分析职位描述任职资格知识技能能力人员配置人力资源培训与开发绩效评估薪酬管理安全与健康员工关系与劳资关系法律事务4-254.2开展职位分析的原因•4.2.1Staffing–若不了解从事各职位所需具备的资格条件，人员配备的各个环节都将是漫无目的的。•4.2.2TrainingandDevelopment–若分析显示一项职位需要特定的知识、技巧或能力，而任职者并不具备所要求的全部资格条件，则培训和开发就很有必要了。•4.2.3PerformanceAppraisal–对员工的绩效评价，应根据员工在多大程度上完成了职位描述中列明的义务，或设置的其他具体目标来做出评价。4-26•4.2.4Compensation–在薪酬管理领域，在确定职位的货币价值之前，有必要了解该职位对于公司的相对价值。•4.2.5SafetyandHealth–来自职位分析的信息，对企业发现安全和健康问题也很有价值。•4.2.6EmployeeandLaborRelations–更客观地制定人力资源决策。•4.2.7LegalConsiderations–能为企业雇用实践的合法性提供重要的支持证据。4-27•也可以说：只有做好了职务分析与设计工作，才能据此完成以下的工作①使整个企业有明确的职责和工作范围②招聘、选拔使用所需的人员③制定职工培训、发展规划④设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度⑤制定考核标准，正确开展绩效评估工作⑥设计、制定企业的组织结构⑦制定企业人力资源规划4-284.3职位分析信息的种类（P84)•工作活动–工作活动和流程;活动记录（如以胶片形式）;所采用的程序;个人责任•员工导向的活动–个人行为,如工作中的身体动作和沟通;用于方法分析的动作要素;个人工作要求，如体力消耗。•使用的机器、工具、设备和辅助工具•与工作相关的有形和无形资产4-294.3职位分析信息的种类(续)•工作绩效•工作环境•任职者的个人资格要求4-304.4职位分析方法•问卷调查法•观察法•访谈法•员工记录法•多种方法的综合方法的选择，取决于企业使用职位分析信息的目的（职位评估、加薪、人员开发等）4-31问卷调查法特点：快捷经济•让员工完成一份结构化问卷问题:•员工可能缺乏表达能力•还有些员工可能夸大其工作任务的重要性4-32观察法定义：职位分析师在一旁观察员工完成工作的过程，并记录下他（她）的观察结果。•主要用于收集那些强调手工操作技能的工作信息，如设备操作员。问题：•单独使用观察法通常是不够的•尤其对于那些以智力活动主导的职位。4-33访谈法•通过与员工和主管双方面谈交流。•首先，分析师与员工面谈，帮助员工描述其履行的职责；•然后，分析师会联系其主管，以获取补充信息，检查员工提供的信息是否准确，并澄清某些特定问题。4-34员工记录法•工作文档、工作日志中对其日常工作的记录。•问题:员工夸大岗位重要性。•可获得对高度专业化的职位的有价值信息。4-35多种方法的综合•通常，不会仅仅使用一种方法，综合运用往往效果更好。•例：分析文员及行政类职位时，采用调查问卷法并辅以访谈和有限的观察。•分析生产性职位时，采用访谈法和广泛的工作观察。4-36其他职位分析方法•职位分析计划表（JAS）•功能性职务分析法（FJA）按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。4-37•职位分析问卷（PAQ）PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：（1）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；（2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。4-38•管理职位描述问卷（MPDQ）MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度：（1）产品、市场、财务计划与战略计划；（2）与组织其他部门的协调；（3）内部业务的控制；（4）产品和服务责任；（5）公共关系与客户关系；（6）高层次的咨询指导；4-39（7）行动的自主性；（8）财务审批权；（9）雇员服务；（10）监督；（11）复杂性和压力；（12）重要财务责任；（13）广泛的人事责任。4-404.5职位分析的实施参与职位分析的人至少应包括:•在职员工•在职员工的直接上级4-41职位分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人;澄清任职者与其主管的不同角色;防止分析对象夸大自己工作的重要性;任职者的参与----双方同意;职位分析过程中不要使用非法手段获取信息;职位分析内容应避免任何歧视性条款;4-424.6职位描述•一份记载了工作任务、职责和责任的文件。•极为重要的：职位描述内容恰当、信息准确。•要求：1）清晰；2）具体；3）简短扼要。4-43职位描述中通常包括以下项目：•应履行的主要职责•在各项职责上所耗费的时间比例•应达到的绩效标准•工作环境和可能的危险•从事该职位的员工人数及其汇报关系•工作中使用的机器和设备4-44职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明4-45任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板-24-46职位描述的各个部分•工作标识–包括职位的名称、所属部门、汇报关系以及职位编码或代码。•职位分析的时间–列出实施职位分析的日期，便于发现是否因工作发生变化而使职位描述信息过时。•职位概述–简要概括•工作职责–主要职责4-47•任职资格–一份列举了任职者应具备的基本资格条件的文件。•应当体现的是职位的最低资格要求，而不是理想要求。•任职资格中一般包括的项目是与工作相关的要素。最难的部分4-48任职资格夸大其辞引发的问题•系统地将少数族裔群体或女性剔除•薪酬成本增加•更难填补职位空缺4-49O*NET,职业信息网络•由美国政府开发的有关员工特性和职位特点的综合性数据库。•是整个美国职业信息的首要来源。4-50•一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。工作职责分歧4-51•有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。4-52•问题：1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?•2、如何防止类似意见分歧的重复发生?•3、你认为该公司在管理上有何需改进之处?4-53•答案要点：1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职位说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？•A、对职位说明书进行修改，增加这一项。•B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如