企业组织架构培训教材

1企业组织架构设计基本知识朱伯岗2005/08/02有限公司2课程大纲1．组织结构管理的原则及设计重点1.1组织结构设计原则1.2组织结构设计重点2．组织结构管理设置形式2.1直线制组织结构设置模式2.2职能制组织结构设置模式2.3直线职能制组织结构设置模式2.4矩阵制组织结构设置模式2.5事业部制组织结构设置模式3.威霖公司组织架构图3.1目前威霖公司组织架构图（直线职能型）3.2未来威霖公司组织架构图（复合型:直线职能+事业部制+矩阵制）4．如何号脉组织结构？5．组织架构是否有效运作的衡量指标6．人力成本控制7.非正式组织3建立公司要最先制定的就是公司的组织结构，公司的组织结构与公司发展的战略、公司的所有制形式有很大的关系。不同的公司要有不同的公司组织结构形成与之相适应。只有符合公司发展要求的组织结构形式才是最好的组织结构形式。组织结构形式的优劣将直接决定公司运行和执行体制的优劣。本课程主要向公司的经营者/管理者介绍如何订立公司组织结构、希望对公司选择适合的组织结构，确定公司的权责关系能够起到一定的辅助作用。前言4Source:HKCSC本课程让学员初步了解企业组织架构的基本知识，组织架构的重要性，以提升组织架构的设计能力及人力成本控制的能力。课程目标5课程目的了解组织架构常规类型掌握组织架构设计的基本原理掌握诊断组织架构有效性与适应性掌握组织架构与人员编制的关系树立人力成本控制观念61.1组织结构设计原则1.管理跨距(控制界限):受公司主管直接有效地指挥\监督部属的能力限制。最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。（1）高阶层管理跨距约3～6人；（2）中阶层管理跨距约5～9人；（3）低阶层管理跨距约7～15人。1．组织结构管理的原则及设计重点7（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以扩大管理跨距；（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大管理跨距；（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面；（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面；（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制层面；（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。2.设定管理跨距的要素：1.1组织结构设计原则8（1）组织的目标性：使组织内各部门在公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标；（2）组织的成长性：考虑公司的经营业绩与持续成长；（3）组织的稳定性：随着公司的成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇；（4）组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配；1.2组织结构设计重点91.2组织结构设计重点（5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化；（6）组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工；（7）指挥的统一性：一个人同时接受两位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉；（8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重要复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感；（9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，提高作业效率。102.1直线制组织结构设置模式直线制又称为军队组织形式。该组织形式结构简单，上下垂直领导，故称为直线制。2．组织结构管理设置形式首席执行官市场营销经理生产厂长营销人员生产人员图1—1直线制组织结构图11直线制的特征：一切管理职能均由行政主管担当，不设专门的职能机构。在实行直线制的情况下，不论行政命令，还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行政主管人员自已来办，不设会计、统计等助手。适用范围：该组织结构形式的适用范围是小型公司。直线制的优点：指挥统一，效率较高，一头领导，责任明确。直线制的缺点：行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政主管一个负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现了以分工负责为特征的职能制的组织形式。12随着公司规模的扩大,需要进一步分工,以发挥专业职能部门的作用,于是产生了职能制的组织形式。职能制的特点：业务行政领导配有通晓业务的职能机构或职能人员作为助手，并在其分管的范围内向下发号施令。职能制组织结构如图1—2所示。在图1—2中，生产和市场营销部门被称为直接部门，也称为业务经营部门或者业务行政部门；人事和财务部门被称为职能顾问部门，也称为职能管理部门或职能参谋部门。2.2职能制组织结构设置模式13适用范围：由于职能制存在着多头领导的缺点，在实际工作中，这样一种组织形式并没有得到推广。职能制的优点：能够实现专业化分工，有利于发挥专家的作用；职能制的缺点：由于是多头领导，不利于统一指挥；首席执行官市场营销经理国内营销经理财务部经理生产部经理人事部经理海外营销经理甲车间经理乙车间经理图1—2职能制组织结构图14为兼顾职能制和直线的优点，剔除各自然的缺点，产生了直线职能制的企业组织形式。2.3直线职能制组织结构设置模式财务部经理市场营销经理生产部经理人事部经理国内营销经理海外营销经理营销人员营销人员车间工人甲车间经理乙车间经理车间工人首席执行官图1—3直线职能型组织结构图15如何设计某电子设备公司的组织结构。某电子设备公司即将成立，准备生产甲、乙两种产品，并开拓国内外两个市场，要求拟订一份组织结构图，并作简要的说明（如图1—3所示）。说明：（1）虚线表示职能部门与专业经营部门之间是指导关系，实线表示领导关系（2）生产部经理和市场营销部经理为直线型管理，主持企业的基本业务活动；财务部和人事部经理为参谋型管理者，提供专业方面的顾问服务。引例：以上三种组织结构形式被称为传统的组织形式，也称为经典的组织形式。16首席执行官（董事总经理、业务行政方面的最高负责人）对业务经营部门和职能管理部门均实行直线制领导；职能部门同业务部门之间仅仅是指导和监督关系（首席执行官授权例外）；职能部门或职能人员是业务行政领导人员的助手和参谋，所拟订的计划、指令等业务行政领导批准后下达。下面举例说明直线职能制的应用。2.3直线职能制组织结构设置模式该组织形式的特点是：17适用范围：这种组织形式既可体现直线制统一指挥的优点，又可发挥职能部门在有关方面的指导作用，以弥补业务行政领导在专业知识、经验和能力方面之不足。所以，它是一种较完善的组织式，为多数企业所采有。该形式的优点是：保持了直线制统一指挥的优点，吸取了职能能制专业化管理的特长，有比较多的优势。其缺点是：部门之间的横向联系较差；直线型官员和职能型官员容易发生冲突；信息传递线路长，容易出现官僚现象和组织的僵化。2.3直线职能制组织结构设置模式18矩阵制是指把按职能划分的的部门同按产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。董事总经理C项目组经理B项目组经理A项目组经理生产部经理营销部经理人事部经理财务部经理D项目组经理图1—4矩阵组织结构图2.4矩阵制组织结构设置模式19该组织形式的特点是：同一名管理人员既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或者项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人（经理），在董事总经理的直接领导下工作。参加项目小组的成员受双重领导，一方面受项目小组的领导，另一方面受原属部门的领导。该组织结构形式所优点是：纵横结合，发挥优势；适应环境要求，灵活多变；缺点是：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾；20适用范围：适用于需要集中各方面专业人员参加完成的项目或者任务。下面举例说明矩阵组织结构图。引例：如何设计某建筑公司的组织结构。某建筑公司承揽了四个建筑项目，请设计适当的组织结构，并进行必要的说明。（1）应当采用矩阵组织结构，双道命令系统；（2）项目完成后，该项目部即解散，承揽到新的项目后再建新的项目部（组织结构如图1—4所示）；211．事业部制的特点：（1）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部；（2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营权，设有相应的职能部门；（3）事业部又是总公司控制下的最高管理层，有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等权力，并利用利润等指标对其进行控制的单位；（4）事业部经理根据总公司首席执行官的指令工作，并统一领导事业部的各项工作。事业部制的组织结构如图1—5所示。2.5事业部制组织结构设置模式事业部制是一种分权制的组织形式,为规模较大的公司所采用.222．该种组织形式的优点是：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能根据市场需要及时做出决策，有利于调动人员积极性。3．缺点是：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，进而影响到整个公司资源的有效利用。4．适用范围：该种组织形式主要适用于规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。2.5事业部制组织结构设置模式23总公司主管职能部门职能部门事业部A事业部B职能部门职能部门工厂、商店、科研所等职能部门职能部门工厂、商店、科研所等图1—5事业部制组织结构图2.5事业部制组织结构设置模式24财务部经理业务部经理各生产经理管理部经理研发部经理研发人员业务人员生产人员本部人员本部人员本部人员总经理生管部经理品保部经理本部人员3.1目前XXX公司组织架构图（直线职能型）3.XX公司组织架构图253.2XX公司组织架构图(A)（复合型:直线职能+事业部制+矩阵制）总经理事业部经理2生产副总职能部门/幕僚：稽核专员秘书行政副总注塑厂橡胶厂冲压厂其它厂物流部品保部人力资源部会计部涂装厂事业部副总事业部经理3业务部研发部装配部职能部门事业部经理1行销企划部董事会26基于客户至上的服务组织形式某超市的组织架构图(B)董事长总经理物流部商务部业务部市场部管理部财务部策划组调研组业务组客服组服务员收银员服务员服务员服务员采购组仓储组行政组人事组会计组出纳员市场/客户/消费者(商战前线)总经理室27某医药公司组织架构图(C)28某上市公司组织结构图29由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,就大都会先在组织结构上开刀。那么如何才能甄别企业的主要问题,恰恰就是组织结构惹的祸?如何判断组织结构的功能已经人老珠黄,需要通过变革来焕发青春”,赢得新战略的欢心呢?这可以从效能、效率和安全三方面,深入分析其与组织结构的关联性,并由此为组织结构把好脉。4．如何号脉组织结构？30效能,是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能如何,那就要看它对企业目标的支撑、企业战略的推动,究竟起了多大作用?效能关系到企业“做正确的事”,否则,效率再高,都将因为组织的功能问题而给企业带来损失。如何判断组织结构的效能呢?首先要看最近几年企业目标制定得是否合理,是否如期实现了?如果没有实现,是不是因为存在着不可抗拒的政策、市场、环境因素?确实存在的话,那就要分析企业在危机事件的应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面做得如何了。其次就是要看企业发展战略制订的情况和实施情况如何。第三看看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现,二者之间究竟有多大差异?第四,也是决不能忽视的一点,考察客户满意度的高低。4.1把握效能,做正确的事31那么,组织结构影响效能发挥的因素又主要有哪些?这就是:公司治理结构、管理模式、关键职能。我国国有酒店从1997年开始出现全行业亏损,而外资酒店却能盈利,这不仅仅是管理水平和市场定位问题,很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店,早已纳入国际订房网络系统,客源充足。相比之下,具有集团优势的国有酒店,恰恰其集团规模优势发挥不明显,这一类酒店要么是单体特色经营,要么纯粹依赖规模经营来回避单调大众化的风险。就说后者的战略模式,就很需要好好地调整企业的治理结构和管理模式。4.1把握效能,做正确的事32再如1969年和1970年,华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台,其最重要的原因就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织.今天脑白金的成功,又正是因为企业找到了市场营销这一关键职能,将企业资源和管理重心对之倾斜。IBM