合理化题案培训巩家诚

合理化提案管理导入培训一切为了提高巩家诚[e-mail]改善前测定改善分析改善效果改善1改善后作业者工位之间距离较长，工位间衔接不好(间1.3米)(动作浪费，作业浪费)工位合理规划，按照每个工位1米的距离划分。部品移动损耗时间较长，部品等待时间长，人员移动时间较多造成了不必要的作业浪费。加强了工位间的衔接，减少了人员和制品的无作业移动时间，减少了作业时间的浪费作业者工位之间距离较长，工位间衔接不好工位合理规划，按照每个工位1米的距离划分改善2改善前测定改善分析改善效果改善后部品在货架上的放置位置不合理，部分常用和较重的部品较高放置(2米高度)(动作浪费,搬运浪费)更合理部品摆放方法作成，将部分常用和较重的部品放置在便于拿取的位置(1.5米高度)初期部品摆放没有合理规划，部分常用和较重的部品较高，增加了搬运部品的时间减少了搬运部品中的时间损耗，常用部品更容易拿到同时降低了安全隐患部品在货架上的放置位置不合理，部分常用和较重的部品较高放置更合理部品摆放方法作成，将部分常用和较重的部品放置在便于拿取的位置改善3改善前测定改善分析改善效果改善后改善前测定改善分析改善效果改善后拿去PCB部品运输过车程较费力，搬运时间长(10秒)(动作浪费,搬运浪费)增加移动推车，缩短拿去PCB部品的距离(7秒)搬运PCB和其他部品的准备作业时间损耗较多，作业者提板消耗体力较大，容易疲劳。带来是较多搬运浪费.改善后，极大的缩短了搬运等准备作业时间，同时减轻了作业者的劳动强度，减少了搬运时间浪费拿去PCB部品运输过车程较费力，搬运时间长增加移动推车，缩短拿去PCB部品的距离改善4改善前照片改善后照片测定改善分析改善效果动作浪费增加个MODEL的标识原ROBOTERSOLDER夹具存放混乱,当生产使用使PM需花费时间进行寻找及确认。使各MODELROBOTERJIG摆放整齐，分类明确。避免出现夹具使用错误现象。改善5改善前照片改善后照片测定改善分析改善效果BLU资材货架远离组立1LINE,OP拿取不便动作浪费BLU资材存放货架离组立ILINE过远，导致OP每次拿取及准备投入需花费2分钟左右减少OP拿取资材的移动范围10M左右，提高工作效率。减少生产线的资材投入等待时间。移动部分BLU资材货架到如图位置。改善6改善前照片改善后照片测定改善分析改善效果车间公用垃圾桶与流水线相隔太远，故作业者需要将流水线临时产生的垃圾频繁仍到垃圾桶。按照垃圾桶分类，利用废弃资材盒制成简易垃圾桶，配备于各流水线.费时费力，严重动作浪费，流水线运转不流畅。便于作业者将临时产生的垃圾及时处理，既不影响流水线正常生产，又便于5S的更好管理。动作浪费定义：合理化建议制度又称为奖励建议制度，改善提案制度，创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或“建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方法，就被称为“改善提案制度”。是一种规范华的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下传上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。范围：成本、效率、浪费、质量、工艺等一切可以方面合理化建议范围（1）技术、工艺、工装的改进；（2）效率改进；（消除浪费，降低成本）（3）节约材料；（4）工程设计的改进、质量的提高；（5）设备的革新；（6）质量。（消减不良，提升品质）注意事项第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，尽量以事实和数据说话；第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；第四．要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效以是以金钱作为衡量指标，促使公司向越来越好的方向发展。合理化建议的特点①广泛性公司的每个成员参加合理化建议的改善活动。②周期性公司持续改善部定期（每月月底最后一天）审查改善建议提案，并且迅速组织审查、公布结果，迅速实施被采纳的改善方案。③相关性在提案审查的过程中，使提案者与专业工程、技术人员保持密切的联系。有关的工程师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。④激励性那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，一旦采纳奖励30-50元，然后正式实施后根据一季度数据统计的效益评比等级（一等奖a名、二等奖b名、三等奖c名、纪念奖a元）。⑤持续性合理化建议活动无休止，今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境。合理化来源-工作现场从工作场所得5M-1E查检问题点作业人员（Man）是否有问题？机器设备（Machine）是否有问题？原、物料（Material）是否有问题？作业方法（Method）是否有问题？测量（Measure）测量是否有问题？从工作场所的三多查检问题点浪费多。赊欠多（过多或少）。勉强多（不当或不合理）。三多查检点浪费多①人力是否浪费？②技能是否浪费？③方法是否浪费？④时间是否浪费？⑤设备是否浪费？⑥治工具是否浪费？⑦资财是否浪费？⑧生产量是否浪费？⑨库存量是否浪费？⑩场所是否浪费？赊欠多①人力是否多余或欠缺？②技能是否多余或欠缺？③方法是否多余或欠缺？④时间是多余或欠缺？⑤设备是否多余或欠缺？⑥治工具是否多余或欠缺？⑦资财是否多余或欠缺？⑧生产量是否多余或欠缺？⑨库存量是否多余或欠缺？⑩场所是否多余或欠缺？勉强多①人力是否勉强？②技能是否勉强？③方法是否勉强？④时间是否勉强？⑤设备是否勉强？⑥治工具是否勉强？⑦资财是否多勉强？⑧生产量是否勉强？⑨库存量是否勉强？⑩场所是否勉强？设备效率8大损失16大损失★操作损失★生产工时损失1.设备故障2.安装调整3.更换刀具、夹具4.开工5.其它停机(清理,检查,安排,质量认可)6.短暂停机与闲置7.速度损失8.废品与返工9.管理损失(等待指示或材料)★质量缺陷损失人工效率5大损失10.操作损失(停机工艺技能情绪)11.生产线组织损失(安排、失效)12.后勤损失13.测量和调整的损失★停机损失★生产线组织工时损失★人工缺陷损失资源3大损失(材料工具模具能源)14.产量损失(废品切削重量超负荷)15.能源损失(启动过载温度损失)16.模具、工具、夹具本身损失合理化来源-工作现场的16大损失合理化来源-防错法定义：1、错误不发生2、发生几率降到最低基本原則(1)使作业的动作轻松(2)使作业不要技能与直觉(3)使作用不会有危险(4)使作业不依赖感官1).断根原理2).保险原理3).自动原理4).相符原理5).顺序原理6).隔离原理7).复制原理8).区别原理9).警告原理10).缓和原理1)断根原理（HLW-手插口袋、财务报销一支笔）将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误如：“不对称的形状”的方法来迖成合理化来源-防错法2).保险原理藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.藉“共同”动作必须同时时执行来完成藉“顺序”的动作来迖成合理化来源-防错法如：自检、互检、专检（FAI）硫化机器-双手同时摁下启动开车银行的保险柜OA系统出门签字3.自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。(1)以“浮力”的方式来控制-抽水马桶(2)以“重量”控制的方式来完成-电梯超载(3)以“光线”控制的方式来完成-照相机，光线若不足时，则快门按不下去(4)以“时间”控制的方式来完成-肯德基的“饮料机”(5)以“方向”控制的方式来完成-地铁进口(6)以“电流”控制的方式来完成-保险丝(7)以“温度”控制的方式来完成-温控器(8)以“压力”控制的方式来完成-高压锅(9)以“计数”控制的方式来完成-计数器合理化来源-防错法合理化来源-防错法4).相符原理藉用检核是否相符的动作,来防止错误的发生.a)依“形状”的不同来完成b)依“符号”指示来完成c)依“数学”检核方式来完成D)依“声音”方式来检核e)依“数量”方式来检核f)依“发音”方式来检核5).顺序原理避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.以“编号”方式来完成合理化来源-防错法如：工艺流程、排号、对号入座6).隔离原理藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.合理化来源-防错法如：不良品标贴不良品区域配电设备护栏移动设备范围警戒线7).复制原理同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来迖成,省时又不错误.以“复写”方式来完成经验+智慧+决心是冲破难局,达成目的标关键之所在!以“透视窗”方式来完成以“拓印”方式来完成以“口诵”方式来完成以“复诵”方式来完成合理化来源-防错法8).区别原理-颜色管理表、白领为避免将不同之工作做错,而设法加以区别出来.以线条之粗细或形状加以区别以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容.(如测试工,需装很多插头,用颜色区分顺序,可不至拿错)合理化来源-防错法9).警告原理如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误的即将发生。合理化来源-防错法如：倒车雷达、工艺雷区、安全库存、电池短电、按键错误、警车10).缓和原理以藉各种方法来减少错误码发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可降低其损害程度.合理化来源-防错法如：鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤。汽车之安全带，骑机车戴安全帽。纸板以减少产品在搬运中之碰伤。笔老是被别人拿走加条绳子固定在桌上。海尔十几年的高速发展靠的是创新创新的三原则创新的体系创新目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新名牌战略阶段战略创新是方向观念创新是先导技术创新是手段组织创新是保障流程再造是活力市场创新是目标多元化战略阶段国际化战略阶段引进先进技术吸收消化整合资源创新计划经济市场经济社会主义市场经济直线职能式矩阵结构市场链零距离零库存零营运资本播种扎根结果好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）8合理化来源-从经营角度看提案（案例）改善的基本原则1.抛弃固有的传统观念2.思考如何做，而不是如何不能做3.不找借口，从否定现在的做法开始4.不求完美，马上去做5.立刻改正错误6.从不花钱的项目开始改善7.遇难而进，上帝创造问题的同时，一定创造了解决问题的方法8.多问“为什么？”直到找出根本原因9.众人拾柴火焰高10.改进无止境计划Plan实施Do处置Action检查Check28‧删除（Elimination）：删除不必要的作业或动作‧合并（Combination）：将数个作业或动作合并，省略转交或取放。‧重排（Re-arrangement）：将数个作业或动作重新安排，使作业或动作能平衡顺畅。‧简化（Simplification）：将数个作业或动作加以改善，使其简化。改善之要诀：ECRS改善之要诀-五个为什么？―一种根本系统解决问题的办法机器总是停转案例：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。30问题解决的DNA问题点或指定工作(如提高质量效率工作)总疑问为甚么WHY疑问部分为什么WHY如何HOW四项行动何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT简化S