员工选、育、用、留培训

“选育用留四部曲”打造企业核心人才力内容介绍总结与531行动计划：不同职位的您课后做什么选才篇观千剑识器，看人不走眼育才篇员工的培训与培养绩效考核与用才之本用才篇留才篇多用“薪”不如多用“心”地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色我们能够改变员工的到底是什么-排排序气质？性格？能力？态度？价值观？能力Ability气质Trait性格Personality价值观Value态度AttitudeHumanResources（HR）人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展人力资源管理整体包含如下内容：地基：关于人力资源管理及“我”在其中的角色关于人力资源管理及“我”在其中的角色HR（HumanResources）人力资源管理整体包含如下内容：HumanResourcesManagement人力日常资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HumanResourcesDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展HR（HumanResources）人力资源管理整体包含如下内容：啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色职责分清资源共享团队合作达到共赢高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“中间”还是“中坚”人力资源管理成败的关键“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东所有有下属的人都是公司的人力资源管理者人力资源部门负责提供有力工具协助管理人力资源公司老大就是首席人力资源管理者人力资源管理成败关键：中层管理者回顾：人力资源管理重要么？如果重要的话，那么谁来做？谁承担成败的关键？模块一如何看人不走眼---选材篇1.我在选材方面有哪些误区？2.我怎样确定什么岗位招什么人？3.面试中我怎么问话？4.面试中我怎么判断真假信息？5.我怎样综合评估候选人？应聘者“人山人海”招聘者“眼花缭乱”培训者“双向培养”新生代“专业面霸”人靠衣装简历靠包装他们怎么不先告诉我能拿多少钱还有……于是提起选材，我们的表情•一“慢”—招聘前的思考需慎重•二“看”--所招岗位的胜任素质需厘清•三“通过”--选才方法需多样看人不走眼，其实并不难警惕选材中的误区确定胜任某岗位的预期业绩（胜任素质模型）准备与工作岗位相关的面试问题与回答行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估候选人测评中心为选材把关123456选材前的招聘体系建立选材后的后续工作及有效性评估不盲目：目标选材六步曲不茫然：建立战略选材体系不瞎忙：评估体系有效性••刻意夸大企业•对一些人/事的偏见•试图寻找“超人”•忽略情商和逆商•“俄罗斯套娃”现象••实话实说•暂时性清空脑子•最好与最合适•把面试时间花在情商与逆商上•?1，我在选材方面有哪些误区？简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任核心素质—要克服最困难的事需要什么素质1，2，3，4，2，我如何确定什么岗位要招什么人？核心胜任素质智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient)适应能力心理调适性抗压能力3，面试中我怎么问话？过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）行为面试简介3，面试中我怎么问话？STAR行为面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation3，面试中我怎么问话？可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%艾伯特.梅拉比安4，面试中我怎么判断真假信息？•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外•像我•晕轮效应•盲点•忽视动机匹配度5，我该怎样综合评估候选人会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您行为模块二员工培训与培养-育才篇（简略）1.培训的一个中心：培训到底对谁好2.培训的第一个基本点：培训需求分析3.培训的第二个基本点：培训效果评估4.员工的长期培养：职业生涯规划一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪员工！！育才的成败关键：分析目的具体方法组织分析决定组织中哪里要培训考察组织长期短期目标及经营计划，判定知识和技术需求；制定总体人力资源计划及培训整体规划任务分析决定培训什么内容分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度，哪些可以培训人员分析决定谁该接受培训通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件，分析谁值得培训谁应该淘汰第一个基本点---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要1，升职2，轮岗3，工作扩大化4，工作丰富化•人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划模块三授权与考核—用才之本---用才篇引子：绩效考核的职责分工•关于绩效的小案例：两熊赛蜜•如何避免考核中的“茫然”•如何避免考核中的“盲目”•如何避免考核中的“瞎忙”•如何设立SMART目标•如何跟员工作绩效面谈绩效考核中的职责分工－样本参考人力资源部门•开发绩效考核系统•为经理和员工提供培训和跟踪辅导•监督考核系统的实施•评价考核系统有效性•考评结果的综合运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•做绩效面谈•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同•看重过程•采用最贵的考核系统•即时反馈不足•鼓励的是内部竞争•奖励面过窄，并且过于单一•看重结果•用最合适的考核系统•每天都有业绩看板•鼓励的是团队合作•同时奖励优秀员工，和团队的总业绩绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估茫盲忙关于绩效考核三个层次管理•如何不茫然-企业战略先行•如何不盲目-找出影响绩效的障碍•如何不瞎忙-抓住考核易出错的点资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事Dotherightthings正确地做事Dothethingsright问题绩效标准方面•绩效标准不量化•没跟员工沟通而直接派活•绩效标准太高绩效后果方面•考完后没有重奖重罚•绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面•员工不知道怎样做平时的阻碍•身体生病•精神压力大•感情受挫•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自……？1.做+好=继续做（正强化，被鼓励）2.做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）3.不做+好=不做了（坐享其成）4.不做+不好=只好做（负强化，被威胁）5.做+无反应=可做可不做（消解）dissolve6.不做+无反应=可做可不做（消解）第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性一个中心两个基本点员工！！如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！如何设定量化指标，并分解给部门目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的绩效目标：•对要达成的结果的一个表述•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作绩效标准：•是一种延续的，须一次又一次遵守的准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作中层经理如何给部门设立目标确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行尽量避免绩效打分中的误区•像我•晕轮效应•盲点•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•政治压力如何评估员工的绩效并做绩效面谈一共有多少正方形？4个障碍•时间紧•任务重•没准备•有压力准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈准备工作失败了，就是准备着失败！！！1，如何做绩效面谈准备•准备多长时间合适？•准备什么？–环境的准备–资料的准备–心理的准备您的员工准备了吗？2,如何开场消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任暖场，聊些平常话题事先