第七章 培训开发

第七章员工培训开发施乐公司的培训战略由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。引导案例1指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。本章目录第一节培训开发概述第二节培训开发的具体实施第三节培训开发的主要方法第一节培训开发概述一、员工培训的含义指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。要点：培训开发的对象——组织的全体员工培训开发的内容——应当与员工的工作有关培训开发的目的——改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效培训开发的意义1、它有助于改善组织的绩效2、它有助于增进组织的竞争优势3、它有助于提高员工的满足感4、它有助于培育组织文化１、新员工自然会胜任工作２、流行什么就培训什么３、高层次管理人员不需要培训４、培训是一项花钱的工作认为培训是花费，而不是投资。这种观点认为在技术上、设备上的投入是投资，而在员工的改变行为上，改变思想观念上的投入不是投资，更没有认识到培训是1：30的回报率。５、培训重知识、轻技能、忽视态度现实中员工培训的误区态度决定一切知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？怎么干？愿意干培训开发的分类1、按照培训对象的不同1）新员工培训——职前培训2）在职员工培训培训开发的分类2、按照培训形式的不同在职培训（on-the-jobtraining）——ONJT脱产培训（off-the-jobtraining）——OFFJT培训开发的分类3、按照培训性质的不同传授性的培训改变性的培训4、按照培训内容的不同知识性培训——以业务知识为内容技能性培训——以工作技能和工作能力为内容态度性培训——以工作态度为主要内容培训开发与HRM其他职能的关系1、与工作分析的关系工作分析是基础：新员工培训——工作描述培训需求分析——任职资格条件2、与HRP的关系培训开发是HRP的保证HRP是培训开发的前提之一人员补充计划人力配置计划人力接替和晋升计划培训开发计划工资激励计划员工关系计划退休解聘计划3、与招聘录用的关系招聘录用的质量对培训产生影响培训开发也影响到招聘录用4、与绩效管理的关系绩效考核是确定培训开发需求的基础培训开发可以改善员工的工作业绩，有助于更好的实现绩效管理的目的5、与员工关系管理的关系培训准备阶段培训实施阶段评估和反馈阶段需求分析目标确立培训内容设计实施培训培训方法选择制定标准培训监控培训评价培训结果转移的评价对受训者预先测验反馈第二节培训开发的具体实施培训前的准备1、培训需求分析2、确定目标3、确保受训人员做好培训准备It’smoreimportanttodotherightthingsthantodothingsright.彼得•德鲁克培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求压力点：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品组织或个人绩效不佳组织未来的发展组织分析人员分析任务分析需求分析的结果：是否需要培训在哪些方面需要培训组织培训的内容有哪些哪些人员需要培训以及需要什么样的培训培训需求分析的思路1）组织分析包括两个方面的内容：第一，对组织未来的发展方向进行分析，以确定其今后的培训重点和方向经营发展战略经营战略与培训要求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场地位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发特殊培训项目团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训战略重点如何实现关键事项培训重点内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品以增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行反馈与沟通技能培训、冲突和技巧培训外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合发散组合兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司，自己经营那些提供或购买产品的业务整合公司的富余人员重组判断被兼并公司的雇员能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设战略重点如何实现关键事项培训重点紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率革新目标设置时间管理压力管理交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训第二，对组织的整体绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题出现的原因，以确定目前培训的重点需求分析实际状态理想要求差距分析体制和制度个人的因素团体问题领导艺术技术因素绩效差距原因确定培训需求组织需求职位需求个人发展需求组织分析的绩效差距分析法任务分析目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。因此，主要对象就是组织内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，以及完成这些任务所必须的知识、技能和态度。与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。进行任务分析的步骤：在进行任务分析时，一般要按照下面四个步骤来进行：首先，列出一个职位所要履行工作任务的初步清单其次，对所列出的任务清单进行确认，回答以下问题：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？再次，对每项任务需要达到的标准作出准确的界定最后，确定完成每项任务的KSA人员分析目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样人员分析的方法基于对员工绩效考核来进行基于员工的职位变动计划来进行人员分析——基于对员工绩效考核来进行人员分析的步骤：第一步，寻找员工工作的理想状态（组织要求、岗位需要）第二步，寻找员工工作的实际状态第三步，对比，找到差距第四步，分析差距背后的原因，区分可培训与不可培训的部分。影响员工绩效的主要因素：个人特征投入产出结果反馈确认绩效偏差成本/价值分析认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训离职或解雇人员分析——基于对员工绩效考核来进行人员分析——基于员工的职位变动计划来进行（前瞻性培训需求分析）即根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定员工解决将来问题的培训需求步骤：首先，确定哪些员工在未来的一段时期内进行职位变动然后，把员工目前所具备的知识、技能和态度与将来职位的要求进行比较，由此确定出培训的需求。前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效为工作调动做准备适应变化的工作要求为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例确定培训目标具体的培训目标应包括三个构成要素：1、内容要素：即组织期望员工做什么事情。可分为三类：一是知识的传授二是技能的培养三是态度的转变2、标准要素：即组织期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如“在10分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。3、条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置：“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）示例1）培训内容的设计理查德·施费博士的“5E”培训课程设计模式：吸引（充分激发学员的好奇心）探索（鼓励学员相互沟通与交流）解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力）扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息）评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究）培训实施阶段海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马OEC管理模式赛马不相马、升迁靠竞争“三工”并存，动态转换管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备。空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。借梯登高，再造新梯拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系2）培训方法的选择根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。培训的内容和目的培训方法知识类培训讲授法、专题讲座法、研讨法以掌握技能为目的工作指导法、工作轮换、个别指导法综合性能力提高与开发案例研究法、模拟训练行为调整和心理训练角色扮演法、行为模仿法、拓展训练3）培训者的选择（1）培训者的来源外部渠道内部渠道两个渠道选择培训者的利弊渠道优点缺点外部渠道1.培训者比较专业，具有丰富的培训经验2.没有什么束缚，可以带来新的观点和理念3.与组织没有直接关系，员工比较容易接受1.费用比较高2.对组织不了解，培训的内容可能不适用，针对性不强3.责任心可能不强内部渠道1.对组织情况比较了解，培训更有针对性2.责任心比较强3.费用比较低4.可以和学员进行更好的沟通1.可能缺乏培训经验2.受组织现有状况的影响比较大、思想可能没有创新3.员工对培训者的接受程度可能比较低对培训者的要求（1）良好的品质（2）完备的知识（3）丰富的经验（4）有效的沟通关心创造勇气培训师资的选择培训师的选择——培训师的类型分类依据：知识经验、培训技能、个人魅力1.卓越型培训师2.专业型培训师3.技能型培训师4.浅薄型培训师5.讲师型培训师6.弱型培训师4）培训的时间需考虑两个因素：培训需求受训人员科学的确定培训时间，可以保证培训及时地满足培训需求，有助于学员安心的接受