中国移动人力资源战略(ppt51)

中国移动（香港）有限公司人力资源战略ShanghaiFebruary15,200XTHEBOSTONCONSULTINGGROUP波士顿咨询团中国移动用户将面临新商业挑战，为人力资源带来主要启示即将到来的商业挑战对市场，销售和福利的重视要求策略•顾客关系管理和服务日益重要•发展伙伴关系和创造新商机•对技术能力的要求压力越来越大•对总体花费和生产力的要求压力越来越大•对追求商业利益的高级管理，团队合作的需求人力资源启示创造有新技术和才能的新的工作组群在某个时间框架下对每个工作组群需要多少新雇员要有清晰的认识了解需要什么才能吸引，培训，融合和留住这些员工需要新的组织机构和程序对现存劳动力在生产力，换工作的定义和缩减开支方面的启示人力资源的新战略角色和所需的人类资源潜在能力五个市场因素将挑战人力资源策略向前发展业绩管理要求定义招聘就业员工发展领导&文化世贸组织竞争技术商业迁徙顾客服务影响组织的外部因素波士顿咨询团人力资源策略结构图BCG人力资源结构图把外部市场因素和内部组织要求联系起来21543波士顿咨询团有完整的人力资源战略体制可适用于中国移动事业建议小结波士顿咨询方法激发个人人力资源价值杠杆•把战略转化为资历要求并且集中于员工职务的重新组合•持续调整人力资源计划以符合战略和商业需求•利用组织，文化和交流作为平台来加强人力资源工具的效果•建立人力资源部门作为该行业的商业伙伴激发个人人力资源杠杆带来重要的结果•把合适的员工以合适的数量放在合适的位置上•要对工作表现优异的员工保持吸引力•避免在人力资源上作没有经济利益的投资•把人力资源管理和该行业紧密联系起来通过追求一种综合全面的方法带来的最大效果商业利益需要必然驱动人力资源管理商业策略竞争力和市场价值的提高人力资源核心程序业绩管理•业绩评定•评价程序•薪酬•激励要求定义•规模•工作•描述•外包甄选和配置•招聘•配置•调动员工发展•工作等级•职业规划•系列计划•培训领导&文化...将系统程序贯彻到底人力资源计划过程对工作内容的影响人头计划商业目标对组织机构有什么影响？商业目标是什么？规定的目标/下到工作内容的一致认同的目标工作描述,评价关于数量的人力资源计划人力资源对其它部门的审查•新生的消失的职位•退休•调职•终止•资源管理关于质量的人力资源计划•目标团体需要达到哪些要求–职业的–个人的•怎样发展这些要求实际的vs.计划的比较•现在和降临的要求在多大程度上相交？•员工职位•追踪新员工潜能评价后续计划标准：•Recruitment招募•evaluation/评价•Assessment评估评价和评估结果•谁有潜力•哪个职位（部门内、跨部门）•何时•还有哪些要求没达到？•需要什么措施•潜在候选人的职业意向（职业面试）Consequences结果目标群体－个别•发展计划•招募程序Controllingtheexecutionofagreedconsequences控制受认同结果的执行招聘发展措施薪酬步骤1：招募定义Leadership&culture使劳动力计划符合战略要求•工作类别•每一工作类别规模•每一工作类别需要的技术，行为，能力正在进行的考察和拉齐资历是至关重要的甄选和安置•招聘•安置•调动Performancemanagement•Performancemeasurement•Appraisalprogram•Compensation•Incentives要求定义•规模•工作•描述•外购员工发展•工作定级•职业规划管理•系列规划•培训在人力资源管理中，使资历符合战略要求是最基本的任务1.该计划的实施对现在和未来的战略提出什么资历要求？2.尤其与你的主要竞争对手相比，你的员工现在有哪些能力突出？3.你知道在你的员工资历中哪些差距是至关重要的？4.你在采用恰当的措施来缩短员工资历上的差距吗？挑战：相匹配的战略要求现行要求现行资历资历常量未来要求战略重祖工作类别关键问题工作类别的划分及优先顺序劳动力计划的关键部分公司界限每个方块代表一个工作群工作分类内部组织外部劳动力来源管理人员工程师技术员接线员客户代表服务代表办事员R&D研究与发展工程经营销售顾客服务承包人临时雇员技能要求定义是进一步人力资源行动的基础性格品格领导能力•学习能力•热心•诚实正直•压力管理•目标设定•解决问题•资源管理•楷模榜样招聘选拔评估发展（被解雇后的）新职介绍社会技能交际能力乐观的现实主义专业技能•产品知识•销售知识•市场知识•企业家能力技术要求STEP2:SOURCINGANDPLACEMENT步骤2：甄选和安置要求定义•Sizing规模•工作描述•外包劳动力计划和职工安置过程导致招聘需要招聘应考虑所有可能的渠道/方法•内部可能是重要的人才来源Recruitingprocesscanberefinedtomatchupwithbestpractice与最佳实践相匹配使招聘过程日甄完善甄选和安置•招聘•安置•调职领导&文化工作表现管理•工作表现衡量•评估计划•薪酬•激励员工发展•Jobgrading工作定级•职业规划管理•连续计划•培训标准的职员补充过程是关键的特点年内的标准过程以战略为基础的职员补充过程自下而上和自上而下的过程对有极大潜能的职员补充是重要的议题•对人才的鼓励•高度交流互动过程•应该考虑在内的决定–预算–人才–工业技术部分1：战略部分3：启动计划部分4遵守部分2：组织/职员补充人力资源远景：吸引，发展和留住最佳的多种多样的全球人才职员补充过程可能导致招募需要Source:InterviewsatGE招聘应考虑所有可能的渠道人力资源考察覆盖的可能候选人?招聘渠道Recruitmentchannels招聘渠道Recruitmentchannels内部招聘Internalrecruitment外部招聘ExternalrecruitmentResultsoftheHRReview人力资源考察结果(successorplanningundrecruitmentdecisions)后续计划和招聘决定内部职位空缺列表InternalvacancylistYesNo•HRReviewresultsforowndivision对自己部门的人力资源考察结果•Owninformalevaluationofpotential•对可能性的评估l•HRReviewresultsforotherdivisions对其他部门人力资源考察结果•Discussionofpotentialwithotherdivisions•同其他部门的可能性讨论•工作招聘广告•劳务办公室•教育机构•猎头•大学•实习•Doctorates博士学位•Foundations基金•Jobexchanges工作交换•推荐•临时工的招聘选择过程Selectionprocess方法•文件筛选/申请表•面试•AC认证中心•Workshops研讨会•Presentations表达表现•Samplework样品工作•Tests测试涉及到的人•生产线主管•人力资源部门•同事•外部人员Aids辅助工具•Criterialists标准列表•Interviewguides面试指导•Observationsheets观察表选择样本招聘市场概念Internalresourceshastobegivenafairchance内部资源应给予公平的机会招聘过程中犯的错误和最佳实践典型取舍Typicaltrade-offsTypicaltraps典型陷阱Bestpractice最佳实践目标Goal马上补充工作空缺职位还是花时间找到最佳人选Missidentifyingthecriticalpositions没有识别关键职位雇用第一个最佳人选而不是等待最合适人选在数量和质量上提供所需员工来满足长期和远期商业目标资源Resources在招聘录用选择过程中任用恰当的人来负责还是在面试上花很少的时间存在太多和不称职的面试官，以至于不能达成最终决定那些对本行业管理负责的人应负责招聘和录用－人力资源部提供支持Process过程大规模筛选还是对时间和经费有限制Awakentoohighexpectationsvs.beingtoohonest激发过高的期望还是太诚实Themosthighlyqualifiedapplicantvs.theonethatfitsbest超符合标准的人选还是最恰当的人选Overestimateexternalapplicants,underestimateinternalapplicants过高估计外来应聘者，过低估计内部应聘者Wrongexpectationsleadtothepersonleavingagainsoon错误的期望值导致雇员很快又离开Neglectfollow-upafteroffer忽视后续工作内部应聘者拥有平等的机会Applicantsaregivenenoughinfor-mationtoknowwhethertoenterorexittheprocess应告知应聘者足够的信息来使之判断是继续应聘还是中途放弃Applicantsarenotselectedonthebasisofonlyexperienceandqualifications,butalsoonthebasisoftheirfit不应仅仅凭借经验和资历来选择应聘者，而是根据其是否是“合适”的人选整个过程是经过优化的精心安排的人力资源体制的整体协调花很多的时间选择员工，却花很少的时间培训候选人没有被充分的奖励或培训员工的选择与计划、培训联系在一起...Evaluation评估Timespentonevaluationvs.Value把时间花在评估上还是价值上Highlevelsofinvestmentnotchecked不对高投资进行核查定期核查招聘的成功与否Source:BCGanalysesSTEP3:PERFORMANCEMEASUREMENT步骤3：业绩考核人员甄选和配置•招聘•配置•调职要求定义•规模•工作描述•外包领导&文化业绩考核•定期业绩考核制度就绪-年度评价，年中考核-360°反馈•业绩标准根据下列因素而不同-商业目标，预设目标-技术•把工资与业绩挂钩薪酬/激励•薪酬激励模式根据下列标准而不同：-谁是合格的-奖励的基础；部分，组合，目标设定业绩管理•业绩评定•评估计划•薪酬•激励员工发展•Jobgrading工作定级•职业规划管理•系列计划•培训定期业绩考核体制需要就绪自我评价主管评价年度职业发展讨论(1)每个员工对自己是否胜任进行评价主管对员工是否称职进行评价对现在的合格标准进行讨论，然后与现在和将来的目标进行比较来确立发展需要。(1)Appropriatealsotousethisoccasiontodiscussobjectives/resultsotherthanthoserelatedtocompetencies(2)Shouldagreementnotbepossible,twodifferentscoresarerecorded输出：•一致同意的员工合格标准(2)•员工参与自身发展和职业管理业绩考核的最佳实践和反馈Objectives目标Resources资源Goalsetting设定目标Performancefeedback业绩反馈Evaluation评估Bestpractices最佳实践•商业目标驱动业绩考核和反馈体系-Ultimatelystakeholdervaluecreation•Systemisownedanddrivenbylinemanagement体制由行业管理所拥有和驱动-HRfunctionsupportswithtraining,guidelines,andtools人力资源以培训，指导，和工具来予以支持•目标应和员工各自的利益相结合，目标需要适合每个个体-目标对员工来说应是可衡量的，可控制的--需要为每个员工确认几个有意义的目标•目标需要在结果和行为定向之间折中•把自上而下和自下而上的过程结合起来确保有效性•c