9人力资源管理实践

华南理工大学人力资源管理研究中心1人力资源管理实践－从诊断到规划华南理工大学人力资源管理研究中心2人力资源管理创新应对策略通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。CCCCBBBAAAAA个人发展设想公司发展目标人力资源管理的核心目标项目思路华南理工大学人力资源管理研究中心3动力机制压力机制组织制度员工积极性压力机制明确的工作标准有效的考评体系动力机制公平的金钱报酬不断的成长机会解决之道部门职责岗位说明书部门与岗位相结合的考评体系解决之道竞争性薪酬管理模式员工培训开发模式干部晋升策略项目思路华南理工大学人力资源管理研究中心4分析诊断案例华南理工大学人力资源管理研究中心5所调查人员的学历结构学历62%32%6%本科及以上大专中专及以下华南理工大学人力资源管理研究中心6员工最满意的方面问卷收集的员工意见人次A公司状况1.公司效益好，发展前景好102.公司管理好1B待遇1.收入高、福利好6C工作1.工作环境好2华南理工大学人力资源管理研究中心7公司的优势1、公司发展目标明确；2、公司效益和发展关系较好；3、员工对公司未来充满信心；4、员工认同公司领导及其观念、创新、前瞻性；5、部门工作目标和个人工作明确；6、员工普遍认为在公司能受到尊重。华南理工大学人力资源管理研究中心8员工认为迫切需要改善的地方问卷收集的员工意见人次合计A激励机制1.员工培训不够7202.晋升机制不合理53绩效考核落实不到位，约束力不44.激励措施的多样化和完善4B员工招聘与管理1.员工流动性太差472.设岗，录用不合理23.减员增效1C薪酬体系1.工资制定体系不合理55D公平性1.对生产部门不够重视132.对物资供应不重视13.政策措施有失公平1E工作安排1．工作负荷量不适当122．权力和责任匹配不当1华南理工大学人力资源管理研究中心9员工最不满意的方面问卷收集的员工意见次数合计A招聘用人管理1.人员招聘夹杂人际关系因素342..用人不当1B薪酬与激励机制1.工资制度不合理142.绩效评估与薪酬脱钩13.考核不公平14.晋升机制不合理1C工作1.工作要求苛刻132.人际关系环境不好13.部门间时有摩擦1D员工培训1.员工岗位培训不到位、进修不够33华南理工大学人力资源管理研究中心10员工留下的原因问卷收集的员工意见人次合计A员工价值体现与提升1.员工能发挥自己的专长和能力9182.公司对员工工作的认可53.员工有个人发展的机会4B待遇1.收入高，福利好1414C公司状况1.公司发展前景良好892.公司管理好1D工作1.工作环境好162.在公司时间长，有感情43.工作轻松1E人际环境1.有优秀的上司352.同事间关系融洽2华南理工大学人力资源管理研究中心11可能促使员工离开的原因问卷收集的员工意见人次合计A待遇收入1.公司业绩滑坡、甚至倒闭6122.收入下降、福利变差6B激励机制1.待遇不公平282.得不到合理的晋升43.长期得不到公司和上级的承认2C员工个人发展1.外面有更好的发展机会342.不能发挥自己的才能、优势1D工作环境1.工作物理环境恶化122.人际关系环境恶化1华南理工大学人力资源管理研究中心12个人最关注的10个问题排序调查问卷中的有关问题.分值133．公司的前景充满信心。3．7723．我很清楚自己的工作目标。3．76326．我与我部门的同事相处融洽。3．71428．我的工作能发挥我的技术、能力和专长。3．71516．我的直属上司给予我足够的支持和指导。3．68617．内部很团结、合作性很高。3．6874．部门十分清楚自己的目标，并知道如何去实现它。3．66819．公司有一个良好的晋升机制，可以使最优秀的员工升到高层。3．58929．总的来说，我对这份工作感到很满意。3．581047．取有效的措施保障员工的健康和安全。3．58华南理工大学人力资源管理研究中心13个人最不关注的10个问题排序调查问卷中的有关问题.分值130．我对公司举办的业余活动感到满意。2．9229．公司的制度很官僚。3．05314．公司中执行目标的人能够参与这些目标的制定。3．08437．在公司工作，我感到有较大的工作压力。3．11522．各部门之间有着充分的沟通和交流，资源能够共享。3．1862．大多数员工对公司制定的方向和策略感到满意。3．24712．公司的决策效率很高，问题一般都能得到较快解决。3．26813．公司内的员工经常能够参与公司的各项改革提案。3．29948．我觉得公司在技术与设施支持上的资源分配是公平的。3．291038．我清楚地知道晋升所必须具备的条件。3．34华南理工大学人力资源管理研究中心14最符合公司目前状况的10项排序调查问卷中的有关问题.分值18．每一个员工都能得到公司的尊重。3．47245．我的公司有良好的工作环境（如温度、空气、工作空间、环境清洁等）。3．45346．我有足够的工作支持系统（如复印机、计算机、电话系统等），有助于高质量的完成我的工作。3．4241．我清楚公司的目标和发展方向。3．39549．从整体来说，公司正在不断向前迈进。3．39626．我与本部门内的同事相处融洽。3．37736．我能在办公时间内完成工作任务。3．24847.公司采取有效的措施保障员工的健康和安全。3．2493．我很清楚自己的工作目标。3．21104．部门十分清楚自己的目标，并知道如何去实现它3．21华南理工大学人力资源管理研究中心15最不符合公司目前的10项排序调查问卷中的有关问题.分值19.公司的制度很官僚。2.2125.公司对任何职级的员工都一视同仁。2.26343.我感到公司所提供的培训课程既实用又有效。2.34420.公司坦率地与各级员工传达与他们息息相关的事宜。2.39519.公司有一个良好的晋升机制，可以使最优秀的员工达到高层。2.42644.管理层重视为员工的发展创造有利条件。2.47712.公司的决策效率很高，问题一般都能得到较快解决。2.53813.公司内的员工经常能够参与公司的各项改革提案。2.5396.各种报酬、奖励的分配都很公平。2.55107．上级非常关心下属的工作和生活。2.55华南理工大学人力资源管理研究中心16不同岗位对决策效率的满意度63%85%93%0%20%40%60%80%100%专工主任值/机/班长问题12：公司的决策效率很高，问题一般都能得到较快解决。在决策效率和执行效果上，专工的满意度比值/机/班长低30％华南理工大学人力资源管理研究中心17不同岗位对得到尊重方面的满意度62%78%95%0%20%40%60%80%100%专工值/机/班长主任问题8：每一个员工都能得到公司的尊重在得到尊重的满意度,专工比主任低33%华南理工大学人力资源管理研究中心18不同性别员工在得到尊重方面的满意度75%82%70%75%80%85%男性女性问题8：每一个员工都能得到公司的尊重不同性别员工在得到尊重方面的满意度的差别华南理工大学人力资源管理研究中心19不同岗位对薪酬的满意度81%97%100%0%50%100%150%专工值/机/班长主任访问反馈问题40：比较同行业的机构,公司所提供的薪酬很有竞争力专工对薪酬的满意度比主任低19%华南理工大学人力资源管理研究中心20现在考核不利于员工行为与公司目标统一清晰的使命与抱负明确的公司目标有效的激励系统透明、公开的业绩考评员工业绩全球最多推荐的公司取得成功的关键是都具有了强烈的业绩导向及通过激励与评估将个人业绩与公司目标、使命等结合起来公司现状：考核没有整合，多头管理，生产部门疲于应付重要的工作没有被考核，被考核的都是低层次的内容干得再好也没用，更重要的是不要被罚考评、激励与公司整体目标之间存在脱节华南理工大学人力资源管理研究中心21纪律权重偏重,同时由于德能绩考评留于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定指标德能勤绩考核结果：员工倾向于遵守纪律例如——现场生产的人有时生产之后太热了，脱了外套，如果被领导发现了，就被处罚。弱中强中华南理工大学人力资源管理研究中心22现有的业绩考核很难有效区分绩效优劣考核结果：员工缺乏积极性和主动性考核关键业绩指标过于单一；工作好坏对个人绩效没有多大影响；缺乏测评管理人员的明确标准；缺乏对中层的测评标准；考核的标准就是扣罚的标准；考核中有人情因素；华南理工大学人力资源管理研究中心23考核后沟通与评估不足，缺乏“优存劣汰”机制优秀公司做法：•上级必须就考核结果与被考核人进行一对一、面对面的正式沟通•指出被考核人的优点及需改进的地方•对比各业务单位及个人的考核结果、强制排名：优秀20%、良好60%、一般15%、较差5%•考核为优秀的员工，公司通过评选“每月之星”、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为•对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备•考核结果为一般及较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰。本公司做法：考核结束以后没有结果反馈；员工不知自己优缺点所在；人员能上难下；人员分流困难；华南理工大学人力资源管理研究中心24电力行业特点高度安全性企业的设备性管理的规范性高度经济性高技术密集性装置型企业：•大中小设备•高中低参数•各种结构类型并存煤耗率、厂用电率等经济指标和控制方法以岗位为中心的“一二三四五”技术管理制度：一项资料二个计划三种规程四项技术监督五项制度华南理工大学人力资源管理研究中心25绩效考评的目标提升公司业绩培育核心组织能力改善员工态度华南理工大学人力资源管理研究中心26提升公司业绩财务指标顾客指标内部流程学习成长•成本品质•交期客户关系•合格的供应商•电量•利润改善指数进步率员工满意度员工合理化建议件数技能提高指数安全指数生产系统可靠性反应速度流程周期计划执行指数华南理工大学人力资源管理研究中心27竞争优势的源泉组织能力财务能力战略能力技术能力核心组织能力华南理工大学人力资源管理研究中心28创造组织能力的三极：组织能力员工能力员工管理员工思维核心组织能力华南理工大学人力资源管理研究中心29XX的核心组织能力安全可靠的生产保证机制快速反应机制组织学习能力企业家精神核心组织能力华南理工大学人力资源管理研究中心30构建人力组织的关键方面沟通组织设计组织文化评估/奖酬发展员工员工管理员工思维员工能力核心组织能力华南理工大学人力资源管理研究中心31员工能力现状原因解决方案部分生产人员技能不够高工面临下岗培训效果不理想私企培养接班人我们是消灭接班人员工被动培训只有一人负责全厂生产培训，且是中专生害怕把他人培养起来会威胁自己的利益内部职业资格认证体系建立三级培训体系华南理工大学人力资源管理研究中心32员工思维现状解决方案管理管理，就是要管人！小富即安一不做，二不休学多了也没用绩效考核激励机制组织文化华南理工大学人力资源管理研究中心33员工管理现状解决方案政策不透明专工与工人之间有断层上下级沟通要看人际关系如何行政部是大内总管沟通组织结构设计与工作流程重组华南理工大学人力资源管理研究中心34部门与个人的工作目标都很明确，但员工还是没有积极性压力员工积极性动力尽管目标明确，但KPI不明确；考核只关注细枝末节，缺乏与公司发展目标一致的牵引性指导“指令—执行”式的组织架构不利于发挥一线员工参与管理，影响员工的公平感，从而弱化员工积极性应该奖赏什么行为？惩罚什么行为？物质与原动力弱化，大锅饭、奖金没有与员工绩效挂钩，分配不公平。员工态度华南理工大学人力资源管理研究中心35指令—执行式管理架构权责配置系统（主任层）指挥命令链（专工）厂领导职能部门主任一线人员“过于集体主义”（人事、考核、激励）“不愿培养接班人”“一线人员没有发展空间”“缺乏主动性”“生产部门的员工宁愿少工资去管理部门”解决方案：参与式目标管理由人事部对考核统一管理员工态度华南理工大学人力资源管理研究中心36考核既是指挥棒，又是压力遵守纪律导向怕犯错误多一事不如少一事谨慎安于现状考