战略人力资源管理(第十章)

战略人力资源管理第十章战略人力资源管理效果测量学习目标了解：人力资源指数人力资本指数投入产出分析人力资源成本控制人力资源关键指标人员能力成熟度模型理解：人力资源会计人力资源审计组织绩效掌握：人力资源记分卡的维度人力资源计分卡的实施步骤第一节人力资源计分卡一、人力资源计分卡的产生人力资源计分卡是建立在平衡计分卡的基础之上，由贝克尔等在3000家公司进行调研而创立的。以平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个构面为基础发展的人力资源计分卡，将有助于执行组织战略，并有效测量人力资源管理的绩效。二、人力资源计分卡的功能企业人力资源计分卡的功能包括核心功能和附加功能。企业人力资源计分卡的核心功能是测量人力资源管理的战略影响，附加功能是指在实现人力资源计分卡的核心功能的时候，可以发挥其他作用。通过测量人力资源管理的战略性影响，人力资源管理人员不只是证明他们存在或者保护其势力范围，而是为了维持管理部门的生存和整个公司的生存。增加企业管理人员对于将人力资源系统作为企业的战略性资产的认识。构架了战略、人力资源和组织绩效的桥梁，同时对于四项主题的概念进行了界定。提出了运用人力资源计分卡来测量企业人力资源管理战略性价值的原则提出了运用人力资源计分卡评估人力资源体系一致性的作用和概念，并开发出评估人力资源体系一致性的方法。指出企业人力资源专业人员必须具备战略绩效管理能力。既评估具体的人力资源管理实践，又对整个人力资源管理系统进行评估正确认识人力资源管理的价值。三、人力资源计分卡的维度一些学者认为，从平衡计分卡的概念衍生出的人力资源计分卡可用来监测劳动市场、分析劳动力指标、诊断劳动相关议题、计算负面的财务影响与提供解决改善方案。人力资源记分卡可从战略、运营流程、顾客、财务四个构面着眼，如图10.1所示。为进行高效的人力资源管理，如何进行财务控制财务层面目标指标人力资本最大化—人力成本最小化—组织价值最大化—图10.1人力资源记分卡维度为实现人力资源战略并使管理效能最大化，组织必须擅长什么，如何操作运营层面目标指标提供质量咨询建议—确保员工关注战略—开发完善世界级项目—为实现人力资源效能最大化，组织如何对员工、职能部门和外部客户开展工作客户层面目标指标员工满意度—职能部门满意—客户满意度—人力资源管理效能最大化为实现人力资源战略并使管理效能最大化，组织采取什么人力资源战略战略层面目标指标构建战略素质—组织整合—领导力—战略维度。衡量人力资源五大策略性目标的成果，包括才能、领导、顾客服务与支持、组织整合及人力资源能力。营运观点。评价人力资源在企业整体实务运作流程上的表现客户观点。衡量主要目标顾客群（内部员工）眼中的人力资源成效财务观点。人力资源部门为了说明人力资源如何为组织增加可量化的财务价值，评价指标包含训练、技术、招募、风险管理、服务递送成本的投资报酬率。其后一些学者认为，人力资源计分卡应包含四大要素：人力心态与文化、人力能力、领导驾驭力与人力行为表现，以及人力绩效表现，如表10.1所示。人力评量的各项标准都是针对员工心态，能力和行为而设计的，且能帮助员工创造优异的绩效表现。所有人资作业都应该符合人力绩效表现的需要，并以人力绩效表现来评量员工努力的成效。表10.1人力资源计分卡四个构面构面问题范例人力心态与文化员工是否了解公司策略？企业是否具有执行策略所需的文化了解公司运营模式与主要经营战略的员工比例、管理高层与人力资源部门所传达的信息的一致性人力资源人力（尤其是担任重要职务的员工）是否具备执行战略所需要的技能？员工接触到可提升专业技能工作的机会、培训A级人员的预算比例领导驾驭力与人力行为表现领导团队和人力行为表现是否一致朝向战略目标迈进？是否能发觉并培育A级员工？历次领导能力调查的平均分数、员工具有目前工作以外的技能和经验的比例人力绩效表现员工是否达成公司的关键战略目标？订单准时出货的比率、新产品研发时间缩短的百分比四、人力资源积分卡的实施步骤设立人力资源计分卡需要三种信息。首先，管理者必须了解组织的战略，其次，管理者应该了解人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效之间的因果关系。图10.2提供了这种关系的基本表述。第三，管理者应该掌握测评所有活动和结果（即人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效）的尺度或标准。图10.2人力资源计分卡各项内容的基本关系人力资源活动出现的员工行为与战略相关的组织绩效达到战略性目标组织绩效图10.3运用人力资源计分卡制定人力资源战略、政策和具体措施的步骤制定企业战略明确劳动力需求开发详尽的“计分卡”测量体系形成人力资源政策与实践1.界定企业战略2.概述企业的价值链活动3.明确组织绩效的战略性要求4.明确所需的员工行为5.明确战略性的人力资源政策与具体操作，如新型培训与申诉体系6.设计人力资源积分卡体系7.定期重新评估测量体系第二节人力资源会计最早进行人力资源会计研究的是美国密歇根州立大学企管研究所的霍曼逊教授。人力资源会计将企业的人力资源作为一种资产或投资研究，核算人力资源管理政策和活动所导致的企业人力资本的变化情况，如计算员工缺勤与离职成本、员工录用和培训的损益分析等（如表10.3所示）。但是人力资源会计发展缓慢，其原因主要在于还存在一些尚未得到很好解决的问题，如什么是人力资产，哪些成本应该资本化，如何确定每个员工的价值以及形成价值所需花费的分配等。表10.3人力资源财务指标内容指数指数计算式人力资源管理政策相关管理制度方针人力资源制度成本制度收益率人力资本投资回报制度建立和维护成本/运营成本制度建立和维护收益/总收益收益—［运营开支—（薪酬成本+福利成本）］/(薪酬成本+福利成本)组织文化、礼仪、价值观人力资本品牌价值率组织文化匹配指数人力资本品牌价值/企业总价值员工认同组织文化的人数/总全职当量人力资源战略职业生涯规划人力资源开支比率人力资源管理人员比率人力资源投资系数人力资源开支/运营开支人力资源管理人员全职当量/人力资源总全职当量人力资源开支/总全职当量人力资源需求计划、人力资源预测外部人员招聘比例内部人员招聘比例大学生需求率大学生雇用率外部招聘人员人数/企业人数内部招聘人员人数/企业人数需要的大学生人数/企业人数在职的大学生人数/企业人数机构设置、定员定岗、职务说明定员定岗费用率缺失人员生产率机会成本率定员定岗费用/运营成本缺失人员预计收益/总全职当量职位闲置成本/运营成本人员招聘、测评、甄选、培训与运用员工招聘费用率填补空缺所需时间员工甄选费用率员工测评费用率员工受训率培训投资系数员工培训率每小时培训成本员工培训小时率人员招聘费用/运营成本（到职时间—缺岗时间）/365员工甄选费用/运营成本员工人力测评费用/运营成本受训员工数/企业总人数总培训成本/企业总人数总全职当量/培训人员全职当量总培训成本/总培训小时数培训小时数/365离职管理、退休管理、转岗管理、死亡离职率自愿离职率非自愿离职率转岗率死亡率（自愿离职数+非自愿离职数）/企业人数自愿离职数/企业人数非自愿离职数/企业人数转岗人数/企业人数死亡人数（包括意外死亡）/企业人数表10.3人力资源财务指标人员晋升降职个人目标实现率人员晋升收益率人员晋升开支率个人目标实现人数/职业生涯规划人数人员晋升成本/收益人员晋升开支/运营开支工资、奖金、股权、福利等设计薪酬收益率总薪酬收益率薪酬系数福利收益率福利开支比率福利薪酬比率工人薪酬系数奖金收益率奖金开支比率薪酬成本/收益（薪酬成本+福利成本）/收益薪酬成本/全员劳动力人数福利成本/收益福利开支/运营成本福利成本/薪酬成本工人薪酬成本/工人人数奖金数额/收益奖金开支/运营开支安全管理、卫生管理、员工关系、压力管理健康促进费用率处理纠纷费用率劳保用品费用率伤亡赔偿费用率健康促进费用/运营成本处理纠纷费用/运营成本劳保用品费用/运营成本伤亡赔偿费用/运营成本绩效管理绩效评估绩效管理系统建立费用率绩效评估费用率绩效结果达成率绩效管理收益率绩效管理系统建立费用/运营成本绩效评估费用/运营成本绩效结果达成人数/企业人数绩效管理成本/收益第三节人力资源审计人力资源审计的早期形式为人事审计（PersonnelAudit）。人力资源审计是传统审计的延伸，主要通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理绩效。使用审计方法最主要的困难是审计信息和组织的整体有效性之间没有直接的关系。审计的目的是改善人力资源管理工作效率、保证有效人力资源管理计划的所有部分各就其位、各负其责。第四节组织绩效组织绩效是对组织达成目标的程度所做的一种衡量，由于企业经营的目标甚多，因此不同的研究主题会采取不同的绩效指标来进行衡量。组织为了全面的审视自身的绩效，宜采用多构面指标进行衡量，希望能够通过这样的绩效衡量，反映出组织内各个战略与活动存在的价值与必要性。对于战略人力资源来说，组织绩效可以从四种可能的指标进行评估：（一）人力资源结果（如离职率、、缺勤率和工作满意度）；（二）组织结果（如生产率、质量和服务）；（三）财务结果（如利润、净资产收益率）；（四）资本市场结果（如股票价格、投资回报）等。组织绩效可以从以下两个方面进行分析：（一）衡量指标；（二）衡量方法。人力资源管理效能评估的准则应该考虑以下三个构面。（一）评估目的应该重视影响结果的过程及方法。（二）评估重点在于整体人力资源管理效能或个别人力资源管理效能。（三）指标的形式应该考虑定量指标与定性指标相结合。第五节人力资源指数人力资源指数是由美国弗雷德·舒斯特教授在1977年设计的，主要从企业气氛调查方面对组织的人力资源管理进行评估。他的人力资源指数涵盖的范围太广，主要以企业文化为核心来设计人力资源指数。他认为关心职工的需要是提高生产效率的关键。一、人力资源指数弗雷德·舒斯人力资源指数调查问卷包括64个项目，15个因素：（一）报酬制度。工资、津贴、福利、奖金和其他的奖励；（二）信息沟通。组织内纵向和横向沟通（三）组织效率（四）关心职工。组织在各个方面对员工的支持和关心程度（五）组织目标。组织长期目标、近期目标和中期目标（六）合作。组织成员为实现组织目标进行共同合作（七）职工满意程度。员工对工作的满意程度。员工对工作的满意程度，包括对报酬、上级、工作本身及工作环境等的满意程度（八）组织制度。包括组织设计、组织的各种规章制度（九）人际关系。组织成员之间的情感与相互之间的关系（十）组织环境。组织内外部环境与资源机会（十一）职工参与管理。包括员工参与企业管理、谏言等（十二）工作群体。对工作中的同事的感知情况（十三）群体间的协调能力。各种群体间的协调能力和合作能力（十四）一线的管理。组织成员对一线成员的能力与品质的信任（十五）管理的质量。组织成员对中高层管理人员的能力与品质的信任。二、人力资本指数世界著名咨询公司——惠悦公司于1999年开发并推出了人力资本指数（HumanCapitalIndex）量表，试图以此来衡量人力资源管理对组织经营业绩的影响程度，惠悦公司通过对18个国家750家公司的数据进行分析，得出了在人力资源管理措施上的高分的公司。惠悦公司所研发的人力资源资本指数，力图通过揭示人力资源管理质量与公司五年股东回报率之间关系而建立一套通用的人力资源管理措施标准。三、投入产出分析美籍俄裔经济学家、诺贝尔经济学奖获得者Leontief（1988）最早提出了投入产出分析方法。将这一方法应用于分析企业人力资源管理工作效益之中，人力资本所创造的价值就是总产出扣除物质投入（包括折旧）后的余额，其数值的大小可归结为人力资源管理的效益。四、人力资源成本控制评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本比较。目前所探讨的人力资源成本控制，没有考虑成本与绩效的关系，对成本的测算仅仅反映了人力资源管理工作绩效的一个方面，缺乏对人力资源管理工作评价的系统考虑。五、人力资源关键指标就是运用一些测评组织绩效的关键量化