新管理者入职培训

新管理者入职培训美国总统有100天证明自己，而你只有90天转换工作岗位晋升4.1次部门转换1.8次转公司3.5次调入新业务1.9次换城市2.2次18.2年的工作中有13.5次的工作变化6.2个月履新的价值平衡点=新增价值-消耗价值-加速损益即使你没有转变，也有可能受其他人转变的影响通过学习或训练可以提升40%的效率第一个九十天钻石的第一周金黄的第一月白银的第一季一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性角色转变的陷阱固守自己善长的事情（如果你是锤子，你看谁都是钉子）深受“必须行动”思维的影响（萧规曹随）设立不现实的期望试图做的太多（救世主、闯进磁器店的大象）带着正确答案前来（先入为主）专注于错误类型的学习（学习专业技能而非管理技能）忽视横向关系，错过了建立支持性同盟的早期时机被现象所吸引，漠视团队曾经的努力会出现什么情况？恶性循环内心抵抗失去信誉糟糕的决策缺少支持性同盟学习不充分，关系没效力团队没有凝聚力角色转变的失败：新领导者误解了情境的根本需求或缺乏适应它们的技能和灵活性。良性循环明智的策略和愿景信誉增强良好的决策支持性同盟关注学习建立有效关系早期成功处理新关系处理以前的我和现在的我之间的关系处理与朋友圈的关系处理社会的我与内心的我之间的关系（本我、超我和自我）处理现在的我和未来的我的关系处理和上司的关系处理与下属的关系处理与支持部门的关系方案自我准备：最大的陷阱是认为成功到达目前位置的方法和经验，在新岗位仍会有效，固守已知、急切尝试往往促成失败加速学习：需明确认知新岗位，应该具备的新的基础技能根据实际情境调整策略保障早期成功：建立个人信誉、创造团队正向氛围沟通：开发上级、发展下级、实现一致、创立同盟、保持平衡建设团队：设计、评估、匹配、调动、重构，应具系统性和战略性加速每一个人的转变：你的角色转变期，也是他们的角色转变期01如何更快地到达损益平衡点？02可能遇到的陷阱有哪些？03建立良性循环的关键步骤是什么？04正在经历什么类型的角色？挑战在哪里？0590天计划中的关键要素和时间节点有哪些？问题角色转变风险评估角色转变类型标记适用项（可多选）相对难度（1-10）新行业或职业加入新公司加入新团队晋升转部门第一次担任本部门领导第一次担任跨部门领导地理位置移动新国家新民族文化增加新任务新成立的职位重大变化的组织时间节点设置阶段时间节点工作设计总结及评估预选阶段知道被考虑入职前阶段正式进入组织接管阶段第一天结束第一周结束第一月结束第二月结束转变期结束自我准备职务晋升：平衡广度（视野）和深度重新考虑委派下去的任务改变影响方式：情景变复杂、同级和直接下级的能力变强建立新的（更为正式）交流渠道：离一线远了增加自律性：加强形象管理增加行动的可见性：关注你的人多了，层次也深了自我准备入职新公司或新组织：不熟悉信息与沟通的非正式网络不熟悉公司文化组织对新人的信任不足难以接受外来者自我准备入职新公司或新组织：熟悉业务联系利益相关者：纵横发展实现期望的一致性：需多次确认职责、支持和资源的理解（招聘像是恋爱，雇用却是婚姻）文化适应：深入理解基本假设和价值观运用”当地人“的方言识别文化规范影响力：常用的方式、方法（酒桌、会议、一对一、协访......）会议风格：宣灌式、讨论式、表决式执行冲突认可目的和手段入职清单业务清单•财务、产品、战略和品牌的内部公开及外部信息•相关关键部门熟悉之旅利益干系•安排与利益干系人见面或会晤•关注横向关系，重视联盟早期一致性•理解并参与业务规划和业绩管理•就工作风格进行直接、明确的谈话文化适应•招聘阶段询问组织文化的问题、讨论工作文化•30天后开展非正式360度检查，衡量工作适应度自我准备明确职责分界线评估自己的弱点：均衡偏好和技能当心自己的优势重新学习”如何去学习“重新建立网络当心那些想要拖你后腿的人获取帮助加速学习填补基础数据的不足团队发展历史：需要明白“组织为什么会走到现在这种地步？”组织性诊断计划怎样学习，找出重点问题不要带着标准答案来，避免出现排异反应学习是一种投资，可以提升行动的效率，改善行动的效果确定学习的目标过去的问题：业绩、根本原因、曾经历的变革现在的问题：愿景和战略、人、流程、地雷阵、早期胜利未来的问题：挑战和机遇、障碍和资源、文化影子组织（潜规则）：正式组织结构的阴影下存在的一套非正式的流程和同盟关系新情境VS领导风格新的组织情境（STARS）初创启动（start-up）：下属兴奋且充满希望，由于那些能带来组织能量的愿景、战略、结构和制度还没有到位，故缺乏对重点事务的集中关注整顿转向（turnaround）：需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动，再设定目标，“收拾烂摊子”大部分人都认可需要做出巨大的改变加速增长（acceleratedgrowth）：引入必需的结构、流程和制度，引入新人员并使其融入已有文化，风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构重新组合（realignment）：帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建，往往要选定目标或去行动，如果失败，业务将关闭或转让保持成功（sustrainingsuccess）：连续不断的启动、加速和重组方向方案节律信任感知与创新像历史学家或考古学家一样探究和思考。初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功配置能力（人员、资金和技术），让一项业务项目成功起步拯救一项被普遍认为处于严重麻烦之中的业务或项目管理快速扩张的业务为之前成功、现在面临问题的组织重新带来活力保持一家成功组织的生命力，并将它提升到下一等级挑战在没有明确框架或界限的情况下从头开始建立战略、结构和制度；招聘和整合一个高绩效团队，用有限的资源办成事为士气低落的员工和其他利益相关者重新带来活力，在时间压力下做出有效决策，在痛苦的削减和艰难的人事选择方面走得足够远保证结构和制度到位为扩展创造条件，帮助许多新员工融入让员工相信改变是必需的，小心地重组顶层团队，使得组织能重新集中在前任领导的影响下工作，管理他所建立的团队，在着手过多新项目之前做好防守工作，找到将业务提升到下一个等级的方法机遇你可以从一开始就以正确的方式行事，可能让人们充满了活力，没有死板的偏见每个人都认为改变是必需的，受到影响的盟友在外部提供了重要支持，小小的成功发挥长远的作用获得增长的可能，给人们带来了驱动力，人们会想让自己和为他们工作的人，都全力投入组织拥有重要的优势集合，人们想要持续的成功可能已经拥有一个强大的团队，人们有动力持续他们的成功历史，支持持续成功（例如长产品线）的基础可能已经存在诊断你的STARS组合在整顿转向和重新组合情境下引领改变的对比整顿转向重新组合组织学习：判断最需要学习和了解的是什么，应该从谁那里学习，怎样才能最好地学习关注于技术性的学习(战略、市场、技术等)做好快速行动的准备。关注于文化和政治环境的学习，做好谨慎行动的准备明确战略意图：开发并传达一个具有吸引力的愿景，明确组织将来发展的方向。概述为了实现这一愿景所需的清晰战略调整非核心业务打磨和利用现有能力，激发创新建立A级优先事务：确定一些极其重要的目标，并不懈地追求它们。思考你想要在新岗位入职1年时取得的成绩快速、大胆地行动，关注战略和结构三思而行，关注系统、技能和文化建立领导团队：评估所继承的团队。敏捷地行动以做出必要改变，找出引入外来人才和提拔内部人才的最优平衡在最高层大扫除，招聘外部人才做出一些重要改变，从内部提拔具有潜力的员工保障早期成功：彻底想清楚你想怎样“出现”在新组织中。找到建立个人信誉的方法，并激活普通员工将组织的心态从绝望转变为希望将组织的心态从拒绝承认转变为意识到问题的存在创立支持性的同盟：明确组织实际是如何开展工作，以及哪些人拥有影响力。进行重要的结盟以支持你的举措。获得上司和其他利益相关者的支持，以投资必需的资源与同事以及下属建立同盟，来保障更好的执行力英雄VS管家英雄式的领导风格：关注增量、组织资源、迎接挑战、战胜困难管家式的领导风格：更加老练、更少自我、建立需要变革的共识调整策略（STARS）：做英雄还是做管家初创启动（start-up）：英雄整顿转向（turnaround）：先管家后英雄加速增长（acceleratedgrowth）：大管家小英雄重新组合（realignment）：英雄保持成功（sustrainingsuccess）：管家英雄关注增量，管家关注存量。如果你是英雄在团队中储备一些天生的管家型人才明确在哪些情况下使用一些英雄型能力在雇用、提拔和任命时考虑STARS的偏好STARS的挑战和偏好情境最具挑战性%最偏好%初创启动13.547.1整顿转向21.916.7加速增长11.616.1重新组合30.312.7保持成功22.67.4总计100100开发领导是当务保持与上司的沟通支持只会投入信任的土地上不要离上司太远，让上司及时了解困难不要只带问题找上司不要流水帐式的汇报不要期望上司会改变为建立良好的关系承担100%的责任为行动留出时间在上司认为重要的领域实现早期成功从上司尊敬的人那里获得好评与上司的五轮对话情景诊断期望资源领导风格：汇报间格、汇报方式个人发展关于情景的对话的计划初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功帮助快速获得所需资源：•清晰、可衡量的目标•在战略关键点上的指导•帮助下属保持专注与初创启动相同，再加上：•在艰难的人员决定上提供支持•在改变上或修正外部形象上提供支持•帮助深入、快速地削减与初创启动相同，再加上：•对获取投资以保证以恰当方式获得合适速度的增长提供支持•帮助建立新制度和新结构与初创启动相同，再加上：•帮助做出改变，特别当你是外来者的时候与初创启动相同，再加上：•持续的现实检验——这是一个“维持成功”的情境，还是“重新组合”的情境？•为良好的防御和避免伤害业务的失误提供支持•帮助找到方法，将业务带到下一个台阶期望沟通定性定量：明确目标、量化期望、评估标准对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功确定不宜触碰的事务：专有、信息源教育你的上司：修正目标少些许诺，多些成果确认，确认，确认关于资源的对话的计划初创启动整顿转向加速增长重新组合保持成功•财务支持•技术支持•专业技能的人员•借用权威•保障稀缺的财务和人力资源•足量的投资•必要的制度和结构•一致的公众支持•突破组织内拒绝承认和自满的情绪•财务和技术维持核心业务•开拓有希望的新机遇•定期的推动力来制定挑战性的目标•减少自满的情绪如果资源不到位怎么样？关注于根本利益可放弃的部分有哪些？寻求互利共赢将资源与成果联系起来展开原则性谈判寻求同盟冲突管理考虑时间成本：用力过度也比慢慢流血而死要好关于工作风格的对话工作风格包括哪些内容？你知道上级或行业人的主要工作风格吗？分界：哪些决策需要与上级共同做出？哪些决策是自己可以独立做出？如何调整自己适应上司的风格？把困难的问题摆在台面上关于个人发展的对话可以坚持的部分有待改善的部分需要发展的部分个性中的弱点价值观有没有一些可以参与的项目能够帮助自己增强技能不要将关注点局限在硬性技能上升得越高，对文化、政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变的越来越重要，特别是在发展的节点上与多位上司一起工作怎么办？借鉴《项目管理》与上司（或下属）不在一起工作怎么办？珍视面对面的机会你和团队的五轮对话团队成员情境期望资源风格个人发展保障早期成功的基本原则聚焦：关注少部分有希望成功的机遇协同：解决上司在意的问题技巧：运用巧妙而正当的方式方法场景化：考虑你的STARS文化：调整自己以适应企业人文环境风控：避免可预料的意外初心：不迷失长期目标创新：适当引入新的行为树立威信保持组织内部的一致性领导者依赖简单修复的办法，解决复杂的组织性问题为了改变而改变没有根据STARS情境而调整尝试通过重组的