人力资源管理(13)（PPT43页)

.1人力资源管理理论与实践的发展.2软件项目人力资源管理的特点.3PMBOK的人力资源管理过程.4人力资源管理的激励理论.5软件项目的团队建设.6问题探讨项目人力资源管理5软件项目的团队建设项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求我们还是一个团队吗？•共同认可的明确的目标•合理的分工与协作•积极的参与•互相信任•良好的信息沟通•高度的凝聚力与民主气氛•学习是一种经常化的活动项目团队的特征（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是一个临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性项目团队的作用（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚力（5）提高决策的质量开始建立“团队”的时机•从项目开始的第一天•从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立•利用WBS等工具决定需要做什么•通过前段的结果决定需要什么样的团队成员•招聘团队成员•通过团队成员的参与制定项目计划项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。“团队”发展的不同阶段•形成阶段(Forming)•疑问阶段(Storming)•规范阶段(Norming)•执行阶段(Performing)“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？“团队”发展不同阶段需要的领导风格•形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)•疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)•规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)•执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的选择项目团队成员的选择应遵循以下三个原则（1）用更少更好的人（2）使任务与人员技能和动机相匹配（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性“团队”成员的基本要求•候选人具备项目工作所需要的技能•候选人的需要可以通过参与项目而实现•候选人应具有于原有员工相融的个性•候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的工具与方法•团队建设活动•一般管理技术•绩效考评与奖励系统•人员配置•同地办公（集中）•培训项目团队的凝聚力凝聚力的概念•凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。•也有人把凝聚力定义为：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。•团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。项目团队的凝聚力影响团队凝聚力的因素•成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。•团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。•团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。项目团队的凝聚力凝聚力与生产效率之间的关系①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。如何增强项目团队的凝聚力（1）建立共同的愿景•愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。•有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力•另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。如何增强项目团队的凝聚力（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求•除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。•如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；•通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；•通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；•通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、精神沟通的需要。如何增强项目团队的凝聚力（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识•软件项目团队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。•因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智慧，是项目取得成功的基础。在这方面，我们将在下一章——软件项目的沟通管理中，专门进行讨论。如何增强项目团队的凝聚力（4）成为具有超凡魅力的领导者•美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？•罗伯特.豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？•成员交流经常化，使他们感觉团队的存在•确保参与团队可以实现成员需要•使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”•所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”•使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争1人力资源管理理论与实践的发展2软件项目人力资源管理的特点3PMBOK的人力资源管理过程4人力资源管理的激励理论5软件项目的团队建设6问题探讨项目人力资源管理6问题探讨一：软件企业面临的人力资源管理困惑•（1）培养出来的人越来越多，人才严重供大于求，但一有项目，可用的却找不到。•（2）都想要有经验的高素质的现成人才，又都不想培养。•（3）证越来越多，考试的越来越多，考证的人越来越年轻，有证的人经验却越来越少。•（4）不知什么是软件蓝领，如何管理软件蓝领，却大说中国没有软件蓝领。•（5）招聘时希望素质很高，有专业经验，却没有合理的考评机制。•（6）人才大量流失，又希望招聘来现成人才。•（7）都说是“新经济”，却用传统的管理模式管理。•（8）知识密集型公司，却大量出现资本方、管理方把优秀员工挤走的现象。•（9）优秀软件员工非常重要，但具备一定业绩后，却大量走上了没有经验的管理岗位。6问题探讨二：软件项目人力资源管理的层次境界•“手工作坊”的无序阶段•“机械工人”的管理层次（古典、X理论）•“职能机器人”的管理层次（行为科学、Y理论、《人月神话》）•“人件”的管理层次（Z理论、《人件》）•“江湖帮派”的管理层次（江湖规矩与哥儿们情谊）•最高的层次境界（心理契约）心理契约理论•心理契约的概念是美国心理学家施恩（E·H·SCHEIN）教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。•虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约理论•心理契约的核心是双方真诚的心理认同•心理契约理论认为，员工的心理状态与其相应行为之间有着决定性的关系，员工在不同心理状态下的行为质量，直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。•因此，建立心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织归属。心理契约理论•斯帝芬·P·罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。–工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。–工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。–组织归属是员工对于特定组织与目标的认同和自我归属感，并希望作为成员维持在组织内的一种状态。高组织归属的员工对组织有非常强的认同感。心理契约理论•在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。•衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会等。•通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况。在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配、工作管理水平。心理契约理论•员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。•员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：–工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。–工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。建立心理契约建立心理契约的过程•心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。•企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，