人力资源师(第一章)080302

人力资源管理师主讲人徐刚学以致用组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.组织理论的分类1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本原则任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。任务与目标原则任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。专业分工和协作的原则分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：1、实行系统管理2、设立一些必要的机构来实现协调3、创造协调的环境有效管理幅度原则1、领导能够有效领导的人数不是无限的2、有效管理幅度不是一个固定值3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系集权与分权相结合的原则企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：1、企业规模2、企业生产技术特点3、各项专业工作的性质4、各单位的管理水平和人员素质稳定性和适应性相结合的原则组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。稳定性和适应性相结合的原则.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)二、新型组织结构模式多维立体组织结构由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。二、新型组织结构模式模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。二、新型组织结构模式分公司与总公司这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。二、新型组织结构模式子公司与母公司子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。二、新型组织结构模式企业集团以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。组织结构的类型比较环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任直线型组织结构图总经理板金车间注塑车间包装车间备料组操作组整修组管理幅度管理层次影响因素总经理财务人事制作销售企划质检车间业务组班组业务员研发市场车间直线职能制总经理总经理办公室企业发展部企业管理部财务部人力资源部市场部销售部医学部质检部质保部销售办事处开发部生产部物料采购部设备部工程部扁平型组织结构（高科技、生物医药）道尼尔家族董事会研发部经销部人事福利部生产部法律事务部计算机中心供销处飞机销售产品服务财务处组织管理处材料供应处福利处安全保卫保健站计划调度生产准备加工全面质量文件与外场道尔尼公司组织结构图董事长副董事长副董事长财务律师秘书计划研制监察人事公共关系技术消费类产品服务部门工业类产品元件部门电力设备部门国际部门技术设备材料部门乌塔国际公司7个战略事业单位2个总部10个事业部3个子公司11个战略事业单位6个事业部11个子公司通用电气公司超事业部结构图事业部长服务部产业审查部出口部海外部营业部商务部总务部人事部经理部计划推进部第一工厂第二工厂第三工厂商品技术部采购部松下电器公司的事业部机构总经理技术部合同管理部财务部生产管理部A项目经理B项目经理工程技术人员合同管理人员财务人员生产人员项目管理矩阵式结构第一单元的能力要求一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构二、部门结构不同模式的选择和规划企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。部门结构的不同模式部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；2、以成果为中心的组织设计原则；3、以关系为中心的组织设计原则；以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小以成果为中心事业部制模拟分权制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差企业战略与组织结构关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构第二单元企业组织结构变革企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价第一步组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强，或取消，或合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别三、组织决策分析1、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门三、组织决策分析2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降2、组织结构本身弊病的暴露3、员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式三、排除组织结构变革的阻力（13）阻力表现1.经营情况恶化,效率下降,2.调职离职人员增加,3.争吵敌对行为多根本原因:1.习惯业务知识技能,失去安全感;2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。企业组织结构的整合依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段变革组织结构的注意事项1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.先进行试点再逐步推广第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。二、企业人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高企业人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：4、文化法律等社会因素（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则五、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业