全面绩效管理(学员)

1全面绩效管理刘秋华《回归人本》作者2讲课提纲第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析第二讲绩效管理前的核心工作第三讲绩效管理中的核心工作第四讲绩效考核后的核心工作第五讲构建绩效管理健康文化3引入绩效管理之前的几个思考4做正确的事；正确地做事模块一模块二模块三模块四模块五做正确的事--绩效管理战略（模式）正确地做事--考核前提工作及考核的流程与方法绩效管理职责定位绩效管理成败关键：绩效管理驱动系统绩效结果统计分析与运用／绩效文化的建立引入绩效管理之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？5引入绩效考核之前的思考一：没有考核是不能的，但是考核不是万能的6引入绩效考核之前的思考二：因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？7引入绩效考核之前的思考三：考核中一旦出现问题谁的错？8JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland9第一讲绩效管理常见问题及其产生原因分析案例：A某公司绩效考核方案诊断10（一）对绩效管理认识不清（两大认识误区）绩效管理就是绩效考核绩效考核就是为“扣钱”111.什么是绩效管理？绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。122、一个有效的绩效管理系统是什么样?目标指标值、目标值行动计划持续沟通跟踪、检测、反馈和改进使企业管理有效使员工持续成长13员工绩效管理与组织绩效管理两大企业管理运作系统。企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升。绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理。143.PDCA在绩效管理中的运用15总结：全面绩效管理建立的程序澄清企业愿景、使命和战略；明确企业战略成功的关键领域；确定衡量企业经营成功的关键指标；对战略目标进行分解落实形成业务单元或部门指标；对业务单元或部门指标进行分解形成岗位关键指标；依据企业经营目标为各级关键业绩指标设定目标值和权重；就关键业绩指标和目标值进行沟通并达成共识；对重要指标拟定明确的行动计划；16对各层级关键指标进行检测，明确指标汇报层次、汇报周期和汇报方式；建立各层次关键业绩指标的收集、分析、预警和采取行动的责任体系；定期收集、整理和分析关键指标的执行数据，组织进行业绩探讨会；依据分析和研讨结果，采取行动措施，并进行跟踪和反馈；分级分层次进行绩效考核、总结和结果运用，并准备进入下一绩效循环。174.走出误区一：绩效管理≠绩效考核绩效管理是管理全过程，不仅关注结果，更关注过程；绩效考核是绩效管理的一个必要组成部分，是对结果的评价。如果绩效只有考核，而没有管理，从而其考核也没有了实质性的结果，因此，绩效考核与管理缺一不可。185.走出误区二：绩效考核≠扣钱绩效考核（管理）的目的是什么？绩效管理是为了持续不断的提高组织绩效，通过引导、规范员工的意识和行为，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具，在不断的发现问题、分析问题、解决问题中，提高自身素质的同时，也提高了组织绩效。196.对绩效管理认识不清，谁的责任？事前未进行战略策划，没有形成自上而下的一种强势变革力量（事先思考如何进行绩效管理？）没有整体培训策划，培训没有先行（解决思想问题）培训课程设计及培训方法不到位，培训效果把控不佳核心问题：各级管理者，是否具有了绩效管理的意识（意愿）和能力？20哪六大基础工作不可缺失？制定清晰的发展战略，建立科学的组织架构。科学的工作分析，明确部门职能及岗位职责。制定科学的工作（业务）流程和标准。建立计划目标管理体系。与绩效考核互动的薪酬体系。全面财务预算体系。核心问题：考核什么以及考核的配套体系，是否得到解决？21（三）绩效管理工具设计不科学1.常见的五个关键地方不严谨（绩效管理政策、制度和流程）考核内容（包括量化指标的提炼）设计不科学比如，业绩、能力、行为指标如何设计？定量、定性指标根据什么设计？；考核项所占权重不科学，如业绩、能力、行为等指标应各占多大权重？考核标准设计不科学考核责任主体设计不科学(由谁来考核？)考核流程设计不科学奖惩制度设计不科学(考核结果如何应用？)222.在设计绩效管理体系中，人力资源部责任是什么？（1）四种绩效管理现状：一是制度健全，管理者成熟；二是制度不健全，而管理者成熟；三是制度不健全，管理者不成熟；四是制度健全，管理者不成熟。23（2）不同的现状，HR应采取何种应对措施？在制度健全、管理者成熟的理想环境中，HR的绩效管理工作重点是简化制度，适当放权；在制度不健全、管理者成熟的环境中，HR的绩效管理工作重点是建章建制、也可适当放权；在制度与管理者皆不成熟的环境中，HR在绩效管理中需双管齐下，既要建章建制，同时也要对管理者进行绩效管理培训（可请咨询公司协助）；在制度健全、管理者不成熟的环境中，HR的绩效管理重点在于推动绩效管理工作的执行。24（3）在设计绩效管理体系中，人力资源部具体工作是什么？分析（企业发展阶段及现状，确定绩效模式）沟通调查倾听研究调整改进培训253.在设计绩效管理体系中，直线经理的职责是什么?分解和设定绩效目标沟通调整改进辅导263.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？（1）企业最高领导者（带头人）的职责：□决策□支持273.建立绩效管理功能体系，企业最高领导者与人力资源部、直线经理的责任在哪里？（2）人力资源部的职责：大的方面职责：□变革管理者的角色；□提供资源培训；分析技能差距；□控制评估进程；□将薪资与KPI挂钩；□制定个人发展计划；□制定内部沟通计划28（3）直线经理的职责：分解和设定绩效目标确认绩效合同监督指导员工的工作评估员工工作表现提供绩效反馈核心问题：各级管理者能否共同承担起绩效管理责任？29绩效考核中HR经理与直线经理的角色分工HR经理直线经理开发绩效考评系统设定绩效目标为评估者与被评者提供培训提供绩效反馈监督和评价、改进该系统运行填写评分参与制定员工职业发展规划对结果向HR提供反馈30第二讲绩效管理前的核心工作一、什么是绩效管理前的准备工作？P阶段：进行绩效管理准备、计划及系统设计１.综合盘点重新回顾公司经营管理指导方针，经营理念、发展战略、本考核期内经营管理计划、现有组织结构，各部门职能及各职位说明书；分析公司发展阶段及现状，包括主要存在的主要问题评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定以及其他管理制度等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。312.设计系统循环各个细节，并做到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。3.打好广大群众支持与推动的基础。统一认识，召开动员会及组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、各级管理者的职责、员工的权利与义务等）。4.分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合同（责任状），建立目标管理卡。32二、绩效管理前的核心工作（一）进行科学的工作分析，制定部门职能及岗位职责（二）建立计划目标管理体系（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系(四)设计科学的绩效管理工具(五)打好广大群众支持与推动的基础（六）绩效管理培训的策划与实施331.职位职责≠职位说明书职位职责侧重于任职者在工作时应该承担的职责，并没有其行为或工作活动的结果,并不能全面反映职位的信息，但是职位说明书则全面反映了职位名称、任务、职责、关系、范围和任职者任职资格的全面信息。职责二行動+對象+最終績效或量度方法344.职位描述的内容职位说明职位名称工作内容直接责任督导关系衡量标准任职要求:技能、关键能力、知识教育经历工作经验其它:组织结构图日期及签名355.职位评估衡量标准进度(时间效率)与项目相关的时间进度,包括自己负责工作的进度和协助别人工作的进度;成本（人、财、物控制）与完成项目任务相关的人、财、物预算和实际成本;质量（满意度）对完成与项目相关工作的质量,通过上下游协作者进行阶段性评估。36计划管理是一把尺子（二）建立计划目标管理体系371.作绩效计划的前期准备明确公司的战略和经营管理规划；明确公司年度工作计划和目标；各工作单位的计划或目标细分；上一次的绩效评价和绩效计划；员工最新的工作岗位职责描述；经理和员工讨论一年的工作；复审计划，堵塞可能的漏洞；经理和员工就目标和标准签字。38（1）《月度工作计划管理程序》（2）《季度工作计划管理程序》（3）《年度工作计划管理程序》2.制定计划管理体系程序文件393.计划目标设定技巧A.定性指标:使用精确、描述性语言给出完成的时间和标准“第一季度前完成销售总监职位招聘”;“工程安全方面不能出现重大安全事故”B.定量指标:用数字准确说明每月交通费开支节约8%40（三）设计与绩效考核互动的薪酬体系１.将薪酬结构拆分薪酬＝岗位基本薪酬＋岗位绩效薪酬＋其他2.将岗位绩效薪酬与考核结果挂钩岗位绩效薪酬＝岗位绩效薪酬标准值×考核系数3.根据考核结果调整薪酬升降级41(四)设计科学的绩效管理工具基本工具：制定绩效考核政策、制度、流程及奖金办法□绩效考核制度（包括流程）：1.确定考核方法2.设计考核内容3.设计考核标准4.制定考核流程5.制定考核原则6.考核责任主体7.申诉办法及流程421.确定考核方法(1)考评方法介绍__两种常用方法结果导向型评价方法以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法行为导向型考评方法主观型1、顺序排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法客观型1、关键事件法2、行为锚定法3、行为观察法4、加权选择法43(2)目标管理法定义:是由员工与直接主管共同协商撰写个人目标，个人的目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定的管理方法。作用:目标管理将企业的价值与责任传递、转移给了员工,让员工通过自我控制与管理代替上司控制管理。44目标管理的两种类型提高业绩型目标管理实施能力型目标管理45提高业绩型目标管理46实用口诀◆万事开头难，总目标正确是第一关。◆自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。◆上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。◆中层管理者承上启下是关键。◆千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。◆上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。47实施开发能力型目标管理的步骤◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上报领导；◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；48◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门；◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。49【目标管理总结】两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业