现代医院人力资源管理实务

现代医院人力资源管理务实课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看？什么是管理管理就是有效地运用各种资源以适当的方法，达成组织目标的各项活动。非人力资源经理可以运用哪些资源狭义（3种):人、财、物广义（5种):人、财、物、时、地人力资源是管理者的第一资源，也是最重要的资源！人力资源管理并不仅仅是人力资源部门的事！一、胜任力模型胜任能力工作的基本需求角色/工作分析的结果胜任一份工作所需的知识、行为及动力胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力要素胜任力名称胜任力定义主要行为指标具体工作事例胜任力要素胜任力范畴技术知识工作行为工作动力名称名称名称名称定义定义定义定义主要行为知识类型行为指标激发因素具体事例知识示例具体工作行为激发因素实例医生胜任力模型1.医学专业知识2.医患关系技巧3.专业沟通技巧4.学习能力5.管理能力医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外，医院共同的胜任力有哪些？二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力招聘人才使用胜任力模型优点提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素招聘流程资料搜集面谈管理资料分析作出决定应征者的资料来源工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好招聘选才的目标为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为-与工作所需的职能相比较行为事件工作背景/任务•应征者面对的情况/任务(why)行动•应征者做了什么(what/how)结果•应征者采取行动后的结果假行为事件含糊的叙述主观意见理论性或有关未来的叙述行为事件和跟进问题1.不完整行为事件进一步追问取得完整的行为事件2.假行为事件进一步追问取得正确的行为事件3.完整的行为事件再继续追问第二个行为事件不完整的行为事件找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份假行为事件含糊的叙述理论或未来性的叙述主观意见明确问清楚要求给予实例要求给予一个实际的情况以同样的问题取得更多行为事件每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点专心聆听用心回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系工作动力适配性工作内容工作地点组织(医院)何时/什么/为什么技巧倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生?请应征者提出曾经满意/不满意工作内容的……内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何……原因?请问应试者不喜欢/喜欢的理由?……有效／无效的行为事件将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当确认其表现有效或不及胜任力程度评量5远超乎职位要求4超乎职位要求3符合职位要求2未达到职位要求1远不及职位要求做出决策胜任力相关重要性胜任力是否可经训练而得胜任力相互之间的关系三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力培训是什么？当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培训流程一．需求分析二．设计课程三．实施培训四．效果评估培训需求与培训计划培训需求：胜任力模型与实际状况之间的差距时间胜任力实际的成绩差距-弥补-培训如何培养员工的学习能力激发员工具有学习的愿望辅导员工掌握学习的技能和方法成年人学习的特点1.明显的企图心2.学而时忘之3.过去的经验影响学习4.现学现卖5.耐久性差成功培训的保证高层领导的参与和支持中层主管的大力支持和配合培训内容与实际密切相关必要的时间、精力和资金投入卓越的培训组织管理四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力医护人员发展阶段指标能力•跟工作有关的知识和技能承诺•完成某件工作或目标的动机、信心情景领导与辅导诊断•透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的辅导方式，去配合员工的目标和工作辅导•按照情形采用不同辅导方式员工的四种发展阶段D4D3D2D1员工发展热情的初始者梦醒的学习者勉强的贡献者巅峰的表现者灵活的管理与辅导行为指示•告知员工“做什么，何时做，如何做”•指出员工的角色，设定目标•密切注意绩效，和对进度支持•鼓励双向沟通，解释原因•倾听和提供支持，听取员工的问题•员工参与决策，要求建议•鼓励独立解决问题四种领导及辅导方式指示行为支持行为（低）（高）（高）低支持低指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为S1S4S3S2领导风格的灵活性支持指导辅导授权指示低低高高支持民主型专制型参与型权威型互动型商议12345如何指导（告知性辅导）任务具体化以身作则示范直接辅导如何辅导共同商量、达成共识听取医护人员的建议，保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位如何授权基于对医护人员的信任：“你办事我放心”循序渐进，逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责，不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化建立长期辅导计划调查情况观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束开始制订计划沟通计划执行评估实施计划•仔细倾听想法•工作报告•业绩评估报告•明确辅导重点•------------目标•---------方法•---------时间•---------场合•讲明辅导缘由•---------目的•听取对计划意见•达成辅导前共识•实施前讲解计划要点•按计划预演•执行计划•评估辅导效果•明确改进方面•明确有待改进方面•准备下期辅导计划医护人员长期发展计划________________________________________________________________________________________________________3.________________________________________________________________________________________________________2.________________________________________________________________________________________________________1._____________自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况实施跟进•必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺•必须贯彻承诺，消除借口完成自己的行动步骤，为医护人员树立好榜样。辅导对话的结构第一部分：诊断•引言•讨论情况•确定对问题达成共识第二部分：计划行动•引言•讨论计划•确定对行动计划达成共识诊断面谈结构三步骤引言•说明辅导对话的讨论主题讨论情况•寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识•寻问以确定意见一致如何做引言内容：•告诉医护人员你想讨论的问题目的：•简单的介绍讨论的主题，鼓励大家自由开放的讨论举例:•我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的如何与员工讨论情况目的：•建立开放、互相合作的讨论气氛，以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤：•寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应如何与医护人员--达成共识目的：•和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题•何时确定达成共识？(达成共识的信号？)•为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识？•当你发现医护人员与你的想法不一致时,你应该怎么办?引言•准备讨论行动计划讨论计划•寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识•对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致辅导对话第二部分：行动计划对照表1及表2，比较两部分的不同表1--诊断引言•说明辅导对话讨论主题讨论情况•寻问以医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对问题达成共识•寻问以确定意见一致表2--行动计划引言•准备讨论行动计划讨论计划•寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应确定对计划达成共识•对同意的步骤要求或作出总结，并确定意见一致如何提出（行动计划）--引言目的：•为制定行动计划确立新的方向方法：•顺接第一部分所取得的共识提出问题•“做好引言(行动计划的)有什么意义？”如何展开--讨论(研究)计划两个步骤：•寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)•表达你的观点(详情、原因)，并请对方回应提及你对意见的优点及你的顾虑？对行动计划达成共识问题•第二部分的达成共识与第一部分有何不同？•当达成共识时，你是倾向自己为行动步骤作总结还是倾向叫代表为行动步骤作出了总结，两者有何不同？为什么？练习：长期辅导计划•每个小组将针对一个特定的医护人员制定长期辅导计划。时间：10分钟•完成长期辅导计划后进行共访前面谈，面谈的对象由本组的人员扮演•面谈时间10分钟、各小组分别就共访前面谈的不同方面进行记录和反馈激励的定义激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其医护人员人员按被要求的方法和目标去行动激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素。你在工作中激励员工有哪些挑战？激励的重要性在正面引导之下，员工的努力程度会得以提高和维持。授权是必要的，员工完全可以在宏观激励环境下进行自我激励。倍受激励的员工是竞争优势的源泉，这样他们会为客户满意而努力。需求层次理论byAbrahamMaslowSelf-actualization;Self-esteem;Socialneeds;Safetyneeds;Physiologicalneeds.生理需求自我实现尊重需求社交需求安全需求保健因素激励因素不满意满意•工资•奖金•明确的岗位职责•工作条件•与上司的关系•医院的规章制度•福利•工作内容丰富化•职业发展•一定的工作挑战•上级的关怀、指导•工作成就感公平理论亚当斯Op/Ip=Or/IrO:结果，分配中所获，包括物质，精神I:投入，付出的贡献，包括物质，精神p:感受公正或不公正的当事人r:比较中的参照对象认知的心理感觉Op/IpOr/Ir，感觉吃亏Op/IpOr/Ir，占了便宜激励的常用手法一致意见、表扬和嘉许；信任、尊重和高期望值；视员工为忠诚的；工作的丰富化；良好的沟通；金钱奖励。当工作本身就是激励的时候1.员工热爱自己的工作2.他们看到了工作的价值3.他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作REWARD:满足感Satisfaction成就感Asenseofaccomplishment使生产力提高的激励因素金钱30%设定目标16%工作丰富化8-16%员工参与决策1%工资短期奖励长期奖励福利津贴REWARDSHOULDBEMEANINGFUL；REWARDSHOULDVARYWITHPERFORMANCE金钱奖励工作辅导与员工激励为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此以外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时，获得了自豪感、满足感和长久的激励。为激励而承诺是一种短期行为超前激励的高代价激励的恰当性过度激励激励的负效应走向授权布置工作协助员工工作验收管理者管辖工作的五个层次1.必须躬亲2.必须躬亲，可借员工帮忙3.管理者可以履行，员工也可代行4.必须由员工履行，紧急关头管理者协助5.必须员工履行为什么要授权时间限制有效利用