六西格玛

题目：浅谈对六西格玛管理的理解、认识及案例分析学院：工程技术学院系别：机械工程系班级：10机制八班姓名：谢文华学号：10150131082【摘要】六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。并取得了显著的经济效益。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。【关键词】：六西格玛；过程能力；案例分析。通用电气，时任总裁的JackWelch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒、韩国的三星、LG,日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益在于：首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西格玛项目能够取得突破性改进；其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，3那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行TQM也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和SCI(系统持续改进)活动,效果也非常好。波音公司的AQS(AdvancedQualitySystem)业非常成功。笔者认为，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。6-Sigma:案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在6-Sigma实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。该公司希望通过6-Sigma的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。该公司的6-Sigma运作是从建立6-Sigma团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。公司的总裁直接领导一个6-Sigma负责人，该6-Sigma负责人是由公司的副总裁担任。在6-Sigma负责人之下，是6-Sigma黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、6-Sigma财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。该公司6-Sigma的推进步骤如下：由管理高层确定6-Sigma的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层4的培训和6-SigmaBB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。.改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。6-Sigma运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了6-Sigma的改善策略，采用了QFD和DOE等6-Sigma工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。实施6-Sigma后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。案例2一个生产计算机的大型跨国公司，在实施6-Sigma前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了6-Sigma。首先建立了6-Sigma团队。公司的副总裁被指定为6-Sigma负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个6-Sigma项目团队。6-Sigma的实施过程也是：首先由管理高层确定6-Sigma的实施计划和KPI，然后进行管理高层的6-Sigma培训5和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是6-Sigma项目的审查。选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。6-Sigma实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。案例3项目名称：减少工艺过程的故障率项目小组：黑带2人事业部经理：1人项目负责人：1人组员：5人时间：3个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的6-Sigma项目。通过Pareto，ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi-vari,T-test,Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE6分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。实施6-Sigma后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。案例4项目名称：对中故障改善项目小组：champion1人MBB：2人事业部经理：1人项目负责人：1人组员：5人项目时间：3.5个月改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个6-Sigma项目。过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了ProcessMaping，XYMatrix，PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。7参考文献[1]陈宝江.质量管理与工程[M].北京大学出版社,2009/9[2]马林.六西格玛管理[M].中国人民大学出版社，2004.[3]罗国勋.质量管理与可靠性[M].高等教育出版社,2005/6[4]蒋祖华奚立峰.工业工程实践案例及方法[M].清华大学出版社,2008/12[5]王毓芳，郝风．质量分析质量改进与统计技术[M](第1版)．北京：中国计量出版社，2003,10[6](日)铁键司著,韩福荣，顾力刚等译．质量管理统计方法[M](第l版)．北京：机械工业出版社，2007,1[7]蔡纯之．SIC控制图技术在生产线质量控制中的应用[J]．机械制造，2003年7月第467期：15[8]MarkBenflage，BobHamilton，RobNeuberger．Unifiedsystemformanufacturingprocesscontrolanddatacollection[A]．IEEE，2001：78-83[9]程国平．质量管理学[M]．武汉：武汉理工大学出版社，2003年6月第l版[10]WaltGasta．Statisticalprocesscontrolusingkeyprocessindicatorsforvacuumdevices[A]．IEEE，2004：109[11]梁力东．浅析六两格玛的管理战略．科教文汇出版社，2008．[12](美)戴维M．莱文著，熊伟译，Ⅸ六西格玛绿带统计分析》，北京-机械工业出版社，2007．