曾国藩识人用人之道-新XXXX0829

曾国藩识人用人之道主讲人：林乾教授读曾国藩，我有三点感悟：屡败屡战、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想，我虽然不焚香，但是经常性的静思是一定的。----柳传志李克强在安徽接受李诚国学五年桐城派大家曾国藩的《经史百家杂抄》成为讲述的经典书领导干部不善于从历史中吸取营养，不可能成为高明的领导者。领导干部要自觉学习历史，把提高历史素养放到更为重要的位置上来看待。----江泽民《好作风出战斗力》人民日报2013年3月15日刘亚洲晚清以来，八旗子弟遛狗架鸟，醉享太平，耗尽了当年的朝气、锐气、虎气，遇有战事，败如山倒。“扶大厦之将倾”，靠的是湘军和淮军，“法宝”则是曾国藩强调的“军人以气为先”，带兵人要“无官气而有血性”，能够“扎死寨，打硬仗”，将部队带成“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”。曾国藩以在籍侍郎的身份，在没有一兵一卒，没有财政拨款，没有军事知识的“三无”条件下，成为“中兴第一名臣”，历史学家将他列为中国近代史上的关键人物之首，他的“成大事以多找助手为第一要义”的思想和做法影响近百年，一直为众多政军商领袖所效法。着重讲四个问题：一、用人的理念与标准二、班子建设三、如何对待下属四、怎样带团队第一讲用人的理念和标准曾国藩评价高级领导的二条标准一在树人、二在立法要点一：用人的本质是尊重人，包括其才能、欲望、性情；要点二：注意在做事中发展人，人的发展要先于事业发展。1、识人是用人的基本前提国藩为人威重，美须髯，目三角有棱。每对客，注视移时不语，见者竦（音悚）然，退则记其优劣，无或爽者。俸入悉以养士，老儒宿学，群归依之。尤知人，善任使，所成就荐拔者，不可胜数。一见辄品目其材，悉当。---清史稿曾国藩的识人秘诀五到：眼到，着意看人，认真看公牍。手到：于人之优劣，事之轻重，随手笔记，以备遗忘。邪正看眼鼻，真假看嘴唇功名看气概，富贵看精神主意看指爪，风波看脚筋若要看条理，全在语言中案例：江忠源刘铭传和雕毛扇咸丰八年九月十五日日记何本高,湘阴归义人,兄弟六人,行三,咸丰三年入营,朴实。陈青云,湘乡五都萧家冲人,兄弟四人,居三,眼圆而动,不甚可靠,语次作呕,眼似邹圣堂。刘光明,湘潭石潭人,年27,父年46岁,母殁,有二弟。明白、安详。刘松山,七都山枣人,其兄在岳州阵亡,母存父殁,嫂嫁,有二侄。挺拔、明白。丁长胜：身文而笨，讷于言辞，目不妄动，为可靠。周惠堂：颧骨好，方口好，面有昏浊气。色浮，不甚可靠。钟辅朝：目清而不定。明白，滑。吴兰蕙：面偏神动，目有精光，跳皮。王春发：口方鼻正，眼有精光，色丰美，有些出息。唐顺利：目小，有精光，眉粗，笨人。2、曾国藩用人的三个步骤用人第一步----建立人才档案先造册，第一项是现任官职，第二项是履历，包括历任官职、所派之差、所游之地，第三项是家世，包括三代脚色、兄弟宗族科名、官阶等内容。曾国藩召见后，在下面填注评语。第一天召见的是三位安徽州县官。曾国藩对三人的表现并不满意。人才的特点是关注的核心《人过闻见日记》：根据闻见，将人才分别列入“闻可”、“闻否”、“见可”等。特别记录各人才能、操守等情况。所谓“闻可”多是指在曾国藩这里任职的人推荐或称赞的人，包括他人写信告诉者、面交条子所开、当面所称等。所谓“见可”大概是指他人或自己采访，而后见面交谈，得出的初步判断。用人第二步-----给人才分类、划分等级从人的才能高低来分，他将人才分为三等。各等次人才的特点。着意培养第二、第三等人才。一等可遇,二等可求。从人的资质来分，他又将人才分为两种：一种是得之于天授,有得之于人事者从人才类型来分二类：一类是实用型人才另一种是很有名望，兼有一定智谋。用人的第三步：量材授职正式任用前，总是经过反复测试、考察。一般的做法是，每当有人才来投效，他先给少量薪资让对方安定下来，然后亲自接见，一一观察。有胆气血性的让他领兵打仗，胆小谨慎的让他筹办粮饷，文学悠长的办理文案，讲求性理的让他采访忠义，学问渊博的让他校勘书籍。得人不外乎四事：曰广收、慎用、勤教、严绳。即对人才“求之不嫌其广，用之唯求其慎，而又能诲人不倦，执法无私”3、理念先导，重视三缘理念---自立立人，自达达人---蒋介石序言《论语·雍也》：夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。四知之目，即《论语》末章之知命、知礼、知言，而吾更加以知仁。仁者恕也，己欲立而立人，己欲达而达人，恕道也。立者足以自立也，达者四达不悖，远近信之，人心归之。我欲足以自立，则不可使人无以自立；我欲四达不悖，则不可使人一步不行，此立人达人之义也。知此，则识大、量大，不知此则识小、量小。重视三缘:血缘、地缘、业缘主要将领182人，籍贯可考的156人中，湖南130人，占百分83，其中湘乡56人，占湖南一半。蒋介石用人的三个层次：黄埔生---浙江籍---亲属。陈诚、胡宗南、汤恩伯4、用人的四大标准分为武职官员和文职官员，各有四项标准武职官员的四项标准：第一要才堪治民，第二要不怕死，第三要不急名利，第四要耐受辛苦。健、悍、土文职：有操守而无官气、多条理而少大言乡气与官气----推广四字用人法关于基层官气多者好讲资格，好问样子，办事无惊世骇俗之象，语言无此妨彼碍之弊。其失也，奄奄无气，凡遇一事，但凭书办、家人之口说出，凭文书写出，不能身到、心到、口到、眼到，尤不能苦下身段去事上体察一番。吾欲以“劳苦忍辱”四字教人，故且戒官气而姑用乡气之人，必取遇事体察、身到、心到、口到、眼到者。赵广汉好用新进少年，刘晏好用士人理财，窃愿师之。楚军水、陆师之好处，全在无官气而有血性。若官气增一分，血性必减一分。若打仗能出则向前，入则殿后，此一端已有可为统领之质。又有血性而不忘本，有诚意而不扰民，若加意培养磨练，将来或可成大器也。----曾国藩公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。要认真对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。----任正非《致新员工书》5、忠义血性是上上之选要求四条都具备，似乎求全责备，但是后面的这一条不具备，是不可以当领导的，这就是忠义血性。一般说来，如果有忠义血性的人，则这四条往往都随之而有，无忠义血性，那就是表面上看好像具备这四条，但最终也不可靠。”忠义血性，有激情，能担当，讲仗义，有献身精神。---案例—对李家兄弟的评价6、以德为先，忠诚至上观察人以朴实廉介为本，加上才能，此最可贵。无品即有长处也靠不住。“甘受和，白受采”，古人说人无本不立，义在于此。用人以质朴为尚，不应专取才华。人的才品虽多有不同，然而最主要的是质朴才能长久。探究来说，以质朴为主而用人的过失不过十之二三，单以才华而用人的过失则常十之八九。案例李元度、总兵陈由立—发配黑龙江同治元年豫抚调。曾：我岂能不顾大局，吝惜一将？难以遵从的是，该镇起自勇丁，经过举荐现职，长久隶属鲍超，待之甚厚，调河南命下，正攻青阳，托病告假,并将哨弁三十多人带走。不忠于皖，何能忠于豫，海内一家，何妨楚材晋用！但观人者恒在出处进退之际，选将者最忌浮华取巧之流，以夙昔所依附，功名所从出，一旦视若弁髦，则中道相从者又安能保其晚节不渝?且近来用兵连十余省，倘相率效尤，流弊滋多。具疏严劾。函复郑巡抚，请撤去募勇差事。用法之处当代为主持，用情之处又当代为调护也。本讲总结员工效忠，老板轻松，而赢得效忠的不是手段，而是真诚----胡林翼与李家兄弟单纯用功名利禄驱使人的问题，往往出现在关键时刻---李鸿章用人的评价以利分众而成功的刘邦与吝赏的项羽第二讲班子建设---同僚援手成大事要点一：难度指数最高，风险最大。曾国藩说自古以来，同僚之间最为难处。---遗嘱：不忮不求要点二：近代以来的竞争证明，在所有要素中，同僚关系成败。柳传志总结自己成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。唐纳德汉布里克1984年提出“高阶理论”：高层管理人员会对其所面临的情景和选择做出高度个性化的诠释，并以此为基础采取行动，即高阶在行为中注入了大量自身所具有的经验、性格、价值观等特征，能够决定战略的形成或影响他人的行动，组织因而成为高层管理人员的反映。----《管理学中的伟大思想---经典理论的开发过程》西方最重合作精神，中国传统的当头意识1、合作的五个层次《吕氏春秋·应同》：同气贤于同义，同义贤于同力，同力贤于同居，同居贤于同名。帝者同气，王者同义，霸者同力，勤者同居则薄矣，亡者同名则觕矣。故类同相召，气同则合，声比则应。领袖四人:曾胡左李吴文镕调胡从贵州而来，吴死。曾上奏：胡某之才，胜臣十倍。胡一直推崇曾，说自己的皮匠小店，昔年本钱出于老板，事曾公弥谨，每月三万两不可少。财源基础：湖北兵源基础：湖南曾国藩与赵烈文谈话：第一功臣，安庆功劳，他人不可攘夺。2、一把手的职责：总达众材不以事自任以用人为能以能听为能以能赏罚为能3、领导要有甘为人下的胸怀英雄:勇于任事者皆有大欲存焉君子之道，莫善于能下人，莫不善于矜。案例:与左宗棠：宿松会议敬胜怠、义胜欲，知其雄，守其雌季子敢言高，与吾意见常相左,藩臣徒误国，问他经济有何曾？知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅同心若金，攻错若石，相期不负平生4、抱团成大事---气类孤则大事不成非刘邦，三杰皆不杰也，而非三杰，则刘邦亦非汉高祖矣！----曾国藩案例---胡林翼为曾国藩谋川督蜀中之行，思之甚熟。凡治事公则权势，私则情谊，二者必须居一。是以依润帅聊相呴濡；润帅近亦不甚适意，苦心孤诣，未果见亮于人人，而军事，吏事二者亦殊丛杂，弟若与共图皖中军事，可少商酌也。----曾国藩致左宗棠曾国藩任江督后，对左宗棠如何安排？“办大事以集才、集气、集势为要，庄子所谓‘而后乃今培风’也。丈必以此议为然。”----胡林翼致曾国藩风之积也不厚，则其负大翼也无力。故九万里则风斯在下矣，而后乃今培风；背负青天而莫之夭阏者，而后乃今将图南。---庄子公入蜀则恐气类孤而功不成。---胡林翼致左宗棠5、天朝十误的反证毛泽东致郭沫若信。甲申三百年祭李秀成开(前四误为战略):五,误因东王北王两家相杀,此是大误六,误翼王与主不和,君臣疑忌,翼起猜心,将合朝好文武将兵带去,此误至大七,误主不信外臣,用其长兄次兄为辅,此人未有才情,不能保国而误八,误主不问政事九,误封王太多,此之大误：几百个，王上加三竖十,误国不用贤才曾国藩称滥羊头6、破格提拔领军人物关于机会成本思拟再四，竟须放胆放手乃可有济，非加募四万人不为功。此时惟有破格请将，放胆添兵，倾湘中之农夫以为兵。办此等事，非强拉人不为功，莫过于慈和也。----胡林翼署理江督：试用期---才华展露扩张期---站住脚跟臣密保人员，则慎之又慎，不敢妄加一语。要可考验于数年数十年以后。诸葛亮用兵点将时，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相，工作不分大小，亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将”局面。最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、处理内政等方面缺乏悉心培养指导。司马懿说孔明“食少事烦，其能久乎？”----柳传志回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示：除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。---柳传志—谷书柳传志对领军人物提出四点要求：第一，做人要正。作为一个部门的领导人，就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有时候会非常艰难，有时候要受很大的委屈，甚至会受些屈辱，只有胸有大志的人，才能够承担所有的难堪。第三，要善于学习和总结。第四，要能够审时度势。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛，所以一定要牢牢记住