麦肯锡最佳人力资源管理

人力资源管理最佳典范概览摘自人力资源管理最佳典范系列材料1总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在2所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高3综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理流程设计区隔关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格4业务状况决定人事战略…业务状况•产品开发和革新至关重要•必须预测和满足客户新的需求•提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)•公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)•BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)•组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示•吸引和保留富於创造与革新的人才•培养革新的环境•建立团队文化，鼓励员工互相配合•著重长期战略目标而不是短期经营效益•建立严密、完善的年度战略规划流程•通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观•在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权•“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”•员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格惠普5人事战略包含一系列紧密联系的组成因素…人力资源管理流程而战略性抉择又会决定…所需的人才将影响…个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位区隔关键职位技能/类型数量6“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励7…不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁顾问分析员总经理市场营销经理餐厅经理JPMorgan•每个等级大致相同，但与其它等级差别很大•各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)•五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个部门中，每个部门都有10名高级经理人员行政管理人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同8业务战略决定所需人才的类型客户服务代理机构•乐於与人合作•外向•可承担责任并有主动性•能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才•与客户服务代理机构相同，此外有–领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)–人事管理技能业务战略一贯性、准时送货卓越的客户服务全面服务所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息成为最好的经营者(而并非收费最低廉的)9公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又对战略选择和人力资源管理流程的设计起到决定的作用销售人员的数量远远不够需改变招聘和其它流程•聘用有经验的人才(传统做法是自己培养)•制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才•加速在内部培训，使员工更快地胜任工作•更严厉地规划招聘和面试•通过前线经理的个人网络关系来寻找候选人，而不是到校园招聘今后三年销售额可增长10-12%2,0001002003005002,5002,8002,900银行业务举例1995年实际数字96年目标97年目标98年目标希望人员流动不希望的人员流动内部聘用外部聘用10三个战略性选择从根本上界定了人才战略聘用个人短期效益自己培养团体长年成就的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度11获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养•广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理•希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验•在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失•引入新血液、新理念•建立卓越业绩的新标准•能迅速增加数量或改变技能•具丰富经验的人才数量可能有限•新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合•市场上有现成的所需技能人才•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)•高效、流动性高的劳动力市场，个人可以推销其技能•组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和局限性适用情况•招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外•员工个人帮助发展公司专有的技能•在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力•以发展和晋升的机会激励和保留人才•保持公司的业绩、质量和文化的水平•内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低•快速转变较困难•招聘和吸收有经验的人才的能力下降•预期终身雇用制可能导致职业道德下降•只有员工拥有独特的技能和知识优势•竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能•劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差•需要团体凝聚力和协调争取人才12工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个人团体•“明星“文化?•个人完成工作并作出决定•只向个人量度、评估业绩和加以奖励•充分发挥个人的权责、才干和动力•降低总体效果的风险•阻碍相互合作和支持的公司文化的风险•业绩可明确地在个人层次分解和考查•个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效•典型行业包括–销售(经纪、包装消费品)–成本管理(制造业)特点优点缺点和局限性适用情况•团队文化•小组共同完成工作并作出决策•量度、评估团体业绩，并加以奖励•充分发挥小组的力量，并确保一体化•个人的贡献和业绩没法清楚考查，损害个人对权责的承担的风险•可能隐藏表现不理想的员工•只可对团体/小组进行适当的考查•业务需要高度的合作和一体化•对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式•典型行业包括–综合行业(化工、石油)–咨询(定制系统设计、工程设计)–产品开发(软件、汽车)工作和权责13•“实现长期抱负”•长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确•中期进度间接考查，例如–活动的定量衡量–能力的定性“衡量”–完成具体要求的明证•鼓励创造性、成就感和与众不同•业绩重点可能会变得模糊的风险—没有紧迫性，无明确的成败打分制度•可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德•关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)•效益周期较长(多年)•典型行业包括–高档专有产品(电子、汽车、飞机)–创造性(娱乐、精品零售)–咨询(系统方案、专业服务)•“今年的业绩生死悠关”•业绩以具体量化的结果量度•以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)•本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定•明确把重点放在结果上•奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工•有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险•可能阻碍承担风险的精神•主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)•效益周期短(日、周、季度)•典型行业包括–后勤(包裹运送、航空公司)–生产(钢铁、商品部件)–销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定短期效益长期成就的里程碑特点优点缺点和局限性适用情况绩效量度14战略选择有多种组合方法•只招聘入门人才，实行内部晋升•员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯•公司文化鼓励一致性•每个人的福利和办公条件相同•股票期权注重公司业绩•硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人•严谨的长期战略规划确保长期目标正确•如方向正确，每年监控业务目标•无短期财务目标•无奖金•用股票期权表示著重长期业绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报”•明星文化•个人目标•个人能力，包括一些团队支援的行为•根据个人目标和能力大幅加薪•根据个人和单位业绩发奖金和股票期权•招聘各级人选•前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-20%由外部招聘而填补•采用“向上发展，否则离开”的政策，前500名员工的流失率为20%•严密观察每星期的销售业绩•实现所有目标可使公司年增长达12%•“达到指标数字”非常重要—决定评估和薪酬•“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)•每年现金奖励是工资的25-75%15“获取”•目标的意识•与企业的价值观配合•个人发展•职业机会•薪酬•生活方式•安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位“付出”•业绩期望•遵循价值观和文化•敬业与忠诚•工作付出的时间和精力•地理位置•差旅需要员工的价值定位•从个人角度看个人与公司的隐含关系•该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才16不同公司成功的员工价值定位差异很大•精明能干、注重成效、身体力行、好胜•雄心勃勃、高水平的人才•良好的教育去完成工作•百事可乐内或外迅速晋升•优厚的薪酬和津贴•自由地行事、透过实践学习•根据自上而下的目标完成任务•向上发展，否则离开(个人和公司)•诚实地处理业务•“永远有待改善”所需人员的类型获取付出•喜欢与人合作、外向•乐於采取主动•善於学习和准确运行信息量大的程序•合理的待遇•影响工作环境的机会•自由地作出判断•提供高水平的客户服务•承担风险、采取主动•表现个人的投入精神总经理客户服务代理17人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置•怎麽样培养职员不同的技能？•人员调动频率如何？•典型的职业生涯是怎么样的？•什麽样的配置队伍？•谁来做配置决定？个人发展•怎样评估优点/缺点？•什麽样的培训较合适？•有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计•什麽样的组织结构？•什麽样的配置模式？•什麽样的岗位划分？•怎样按照个人需要来设计岗位？招聘•入职级别？•需要什麽条件？•什麽来源？业绩与奖励•薪酬多少？•薪金中多少比例是风险性的？•怎样根据成效和能力进行评估？•用什麽方法除去业绩不佳的员工？18惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置•人才在各不同部门轮换的传统•公司内员工自己寻找工作•用非正式的网络找下一个工作个人发展•有高技能的经理，投入指导和培养工作•广泛的正规技术和管理技能培训•个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励•“业务上的基本”目标与战略配合•以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资•慢慢地将表现差的员工淘汰•为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计•19个自治部门•以公司价值观为主导：正直、信任、成就感•“给各部门充足的自主去达到明确的目标”招聘•只招入门水平雇员•75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘•找本质良好、能适应公司文化的人员—可培养的年青人士行业•产品开发、市场营销公司战略•创新、可靠、高质量的产品?领导风格•“惠普式”价值观和