人力资源开发与管理4(员工)

人力资源管理员工西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]核心理念“理解你的员工，欣赏你的员工”帮助员工成长，既是管理者的职责，也是企业发展的动力目录管理学中的人性理论链接需要理论链接人性问题的深入探讨链接劳资关系链接《劳动法》链接相关管理理论链接管理学中的人性理论X理论链接Y理论链接超Y理论链接霍桑实验与社会人假设链接Z理论链接返回目录X理论——经济人假设麦格雷戈1、人性本恶2、好逸恶劳是人的天性，人不愿意、也没有能力承担责任3、人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需要4、因此，应该用奖赏结合处罚的手段促使人努力工作返回子目录Y理论——自我实现人假设麦格雷戈1、人性本善2、劳动和创造是人的天性，人愿意也能够承担责任3、人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工作中发挥才能和创造性4、因此，应该创造条件让人的智慧和能力得到充分的发挥，更好地实现组织目标和个人目标返回子目录超Y理论——复杂人假设1、人是复杂的，不能简单地用善、恶来划分2、不同的人需要不同的管理方法3、同一种管理方法对不同的人有不同的效果4、因此，X理论、Y理论各有其适用范围，不能简单地肯定一种方法而否定另一种方法人——到底是什么？返回子目录霍桑实验与社会人假设EltonMayo，1927~1932在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂所进行的试验，在管理学发展史上具有里程碑意义目的——确定工作条件对生产效率的影响结果——非经济人假设内在激励非正式组织提倡新型管理方式意义——行为学派的兴起人际关系学派的主张1、人工作的动机主要是社会需要，而不是经济需要2、工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无意义，因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义3、非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此，对人具有更大的影响力4、人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要返回子目录Z理论——员工与组织利益的一体化家族式的企业观忠与和的企业文化理念终身雇佣制与年功序列制员工参与管理，上下结合制定决策建立融洽的上下级关系对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作经验长期考核评价与稳步提拔晋升返回子目录需要理论马斯洛的需要层次理论链接AlderferERG理论链接返回目录马斯洛的需要层次理论需要的五个层次生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个人最大潜力的需要）生理的需要、生存的需要安全的需要交往、社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次金字塔需要层次理论要点需要的层次梯度主导需要主导需要驱动行为低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁巅峰体验高级牢骚与低级牢骚05101520253035生存人社交人自我实现人三维柱形图1中国工人的需要结构调查（1985年）生存的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次与人性假设X理论/经济人假设Y理论/自动人假设超Y理论/复杂人假设返回子目录ERG理论ClaytonAlderfer对Maslow理论的整合E:Existence——生存需要R:Relatedness——社会关系需要G:Growth——成长的需要ERG理论与Maslow理论的区别生存需要关系的需要发展的需要返回子目录研究需要的意义——人的行为机制需要需要的满足行为动机需要未满足（挫折）返回子目录目标人性问题的深入探讨心理学对人格（个性）的研究链接哲学对人性的阐释链接返回目录心理学对人格（个性）的研究个性个性是指个体身上特有的、经常的、稳定地表现出来的心理特征的总体轮廓。个性形成的多因素性与复杂性（遗传因素、环境因素、主观因素）个性的相对稳定性与可塑造性个性的内涵：个性包括身体特点和心理特点两方面个性的层次：表层结构与深层结构个性对事业的影响——性格即命运！个性的形成因素1、遗传因素（先天因素）气质类型：气质是心理活动的动力特征，表现在心理过程的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性方面。多血质：活泼好动，容易适应新的环境；注意力容易转移，接受新事物快，但兴趣容易转移；情绪、情感易变且容易外露胆汁质：直率热情，精力旺盛，性情急躁，反映迅速；情绪明显外露，持续性差；工作带有明显的周期性。黏液质：安静平稳，反映缓慢；善于克制自己，情绪不外露；注意力稳定但难以转移。抑郁质：行为孤僻，反应迟缓；体验深刻，情绪不易外露，敏感，容易观察到其他人注意不到的细节。2、环境因素（后天因素）3、个体因素（个人能动性）个性是多因素交互作用的结果（单一因素决定论的错误）基本的个性观个性是发展变化的，不能将个性理解为简单的、静态的特点（个性是个体生存和发展过程中不断发展积淀形成的一种相对稳定的心理特质）个性对心理活动的速度、强度、指向性等有决定作用个性可用一定的心理学方法进行测量，如：MMPI量表（明尼苏达大学量表）卡特尔16种个性因素量表（16PF量表）艾森克个性问卷（EPQ量表）NEO问卷投射测验个性发展理论（不成熟——成熟连续体）从不成熟被动性依赖性有限行为肤浅兴趣短期取向下属取向低自我意识到成熟主动性独立性多样行为深层兴趣长远取向主管取向高自我意识从不成熟到成熟的关键时期18~22岁：成熟早期转换阶段30岁左右：成年立业转换阶段40~45岁：中年生涯转换阶段50岁左右：中年调整转换阶段60~65岁：晚年离退休转换阶段返回子目录哲学对人性问题的阐释古老的问题——人是什么？？？柏拉图的定义——人是两足直立、没有羽毛的动物亚里士多德的定义——人天生是政治的动物毕达哥拉斯学派——人是有理性的动物中国古代哲学中的人性观性善论：孟子性恶论：荀子性无善恶论性间善恶论人的三重属性1、自然属性人是生物长期进化而来的高等动物2、精神属性人是有精神活动（包括理性思维和情感意志）的特殊动物3、社会属性人是以群体方式生存和生活的动物马克思主义对人的本质的理解人是自然属性、精神属性和社会属性的统一1、“劳动创造了人本身”——自然属性2、人是理性的动物（人可以认识并利用客观规律为人服务，从必然王国飞跃到自由王国）——精神属性3、“人在本质上是一切社会关系的总和”——社会属性实践是人的三重属性相统一的结合点实践的内涵人类认识自然、改造自然的活动，包括所谓“生产斗争、阶级斗争和科学实验”三方面的内容实践——联系个人与自然、人与人类、主观世界与客观世界的桥梁和纽带人的本质由什么决定？1、遗传决定论高尔顿2、环境决定论华生3、个人选择决定论萨特单一因素决定论的错误实践是人的本质的决定性因素返回子目录劳资关系劳资关系概述链接劳资关系的法律环境链接劳资关系的发展演变链接劳资关系的理想模式——双赢模式链接返回目录劳资关系概述广义的劳资关系：工人阶级与资产阶级（劳方与资方）的社会关系（阶级关系）狭义的劳资关系：劳动者个人与其受雇的企业之间的关系法律政策对劳资关系的规范与制约政府、社会对劳资关系的干预愈来愈深入任何企业的劳资关系必须以国家现行的法律为基础返回子目录劳方资方国家相关法律法规劳资关系的法律环境我国相关的劳资关系法律法规现代社会中的劳资关系，已不是劳动者个人与受雇企业之间的单纯的关系，而是已成为社会关系中的一个非常重要的组成部分，受到国家有关法律的规范和调整任何企业的劳资关系都应该以现行法律为基础《中华人民共和国劳动法》《安全生产法》《职工奖励与处罚条例》返回子目录劳资关系的演变——从对抗到合作二十世纪中叶以前劳资关系以对抗为主，对社会发展造成巨大的负面影响，对各方利益均造成一定的损害二十世纪中叶以后劳资关系以合作为主，对社会发展产生积极作用，各方利益均得到增进返回子目录转型时期脆弱的劳资关系计划经济时期——主人翁精神社会转型时期——打工心态社会稳定时期——职业精神企业与员工的双赢模式人际关系模式孤立的关系弱肉强食的关系寄生的关系共生的关系企业与员工的共生关系和win-win模式劳动和资本是生产中必不可少的两个基本要素离开资本的劳动无法创造价值没有与劳动结合的资本也无法增值“孤阴不生，独阳不长”（《周易》）劳动是财富之父，资本是财富之母！双赢模式的可行性与现实性劳动和资本相互依存，说明劳资关系的双赢模式有可能建立日本企业的成功经验，证实双赢模式是可以实现的双赢模式的价值“请来本店吃饭，否则你和我都会挨饿！”如何建立劳资关系的双赢模式企业期望从员工那里获得什么？愿意为员工付出什么？如何实现收获与付出？员工期望从企业那里获得什么？愿意为企业付出什么？如何实现收获与付出？员工能为企业带来什么？企业任务的承担和实现企业利润的来源企业发展的动力企业文化的认同与传播、创造企业为员工提供的回报传统观念员工回报=工资+福利=物质利益现代观念员工回报=物质利益+关系需要+发展需要（自我实现）培训是最好的福利1，99，95，51，19，1对任务的关心对人的关心放任型管理俱乐部型管理团队型管理任务型管理中间型管理管理坐标方格理论（布莱克与穆顿）如何吸引希望得到的员工？员工选择职业时考虑的主要因素（1）报酬（工资、福利）（2）发展机会（能力增长，职位晋升）（3）企业文化（宽松的环境、良性竞争）（4）行业背景（选择朝阳行业）（5）地理位置（大中城市）（6）出差机会（商务旅游、出国）（7）企业规模（规模适中或大企业）如何留住想要的员工？员工为什么会跳槽？员工的需求在现单位未得到满足，是员工跳槽的根本原因。员工跳槽是为了得到什么？根据员工的需要，为员工提供合理的回报，是留住想要的员工的办法。跳槽原因比例人数工资、福利26%367培训、发展机会64%931单位离家近、环境好3%42企业公众形象6%86其他1%14合计100%1436员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网1999年12月针对1436人的调查结果）跳槽原因比例人数工资、福利36%1263培训、发展机会58%2025单位离家近、环境好2%66企业公众形象4%131其他0%5合计100%3490员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网2001年8月针对3490人的调查结果）优秀组织的特征一个团队一个家庭一所学校返回子目录相关管理理论领导方式连续统一体理论链接目标一致理论链接非正式组织及其在管理中的作用链接问题讨论链接欣赏你的员工链接返回目录根据员工成熟度决定领导方式S=F（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式上级权力的运用下属的自由领域1234567领导方式连续统一体理论1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划5、经理提出问题，征求意见，做出决策6、经理界定权限，让团体作出决策7、经理允许下属在规定的权限内行使职权返回子目录目标一致理论一流的员工成就一流的企业，三流的员工成就三流的企业。员工的能力越大，对组织的贡献就越大？如何将员工的潜能转化为对组织的贡献？利益一体观念一致行动统一中松义郎：目标一致理论员工作用的发挥=员工的最大潜力×个人目标与组织目标的一致程度（1）个人目标与组织目标完全一致：员工潜力全部转化为对组织的贡献（2）个人目标与组织目标部分一致：员工潜力部分转化为对组织的贡献（3）个人目标与组织目标完全无关：员工潜力对组织的贡献为零（4）个人目标与组织目标相反：员工潜力转化为对组织的破坏，并且潜力越大，破坏越大组织目标个人目标个人能力范围对组织的贡献如何实