人才发展系统

大纲壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重参、2007年各项培训课程时程安排肆、预期成效壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：叁、2007年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编号关键能力课程名称时数师资预定月份学员对象C01策略思考非财务主管的财务知能7小时外聘10月非财会储备干部～中阶主管C02确实执行问题分析与解决能力7小时外聘8月非主管职一般同仁二、管理职能培训：30%编号课程名称时数师资预定月份学员对象M01管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题）16小时外聘5月储备干部～中阶主管三、营业人员专业职能培训：50%编号课程名称时数师资预定月份学员对象FS01专业销售技巧7小时外聘9月一般营业人员/主管FS02市场情报分析工具与技术7小时外聘7月一般营业人员/主管FS03商务简报技巧与要领7小时外聘6月一般营业人员/主管FS04商务合同订定之法律/关务/税务实务7小时外聘11月业务秘书/营业人员/主管FS05商务礼仪(待、电话、e-mail等礼仪)7小时外聘4月业务秘书/营业人员/主管参、预期成效依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。满足同仁能力发展学习所需。有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。为建构更完善的晋升与主管养成制度Q&A有否其它建议？是否有其它问题？营业人员专业职能课程课程清单管理职能培训课程模组内容职等、奖酬架构人才发展系统关键能力架构Q＆A预期成果介绍整体关键能力架构与应用方式并建立共识华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的与建构流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式会议议程技术组织架构产品营运策略领导风格价值观行为模式知识、技能硬件HardSkills软件SoftSkills员工认知关键能力是公司竞争优势的核心可复制，但最后不见得成功！WHY？27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr3年净收入成长:27%:18%3年营业收入成长:20%:9%3年股东投资报酬率:30%:11%(资料来源:WatsonWyatt:CompetencyResearch)确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司研究显示-关键能力将可强化公司绩效确实落实关键能力架构公司缺乏关键能力架构公司建构关键能力架构目的落实营运目标人员及组织体质提升关键能力架构建立专业关键能力Technical组织整体关键能力Core组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知识、特质及行为风格等。根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。•正直•自信•勇气•抗压性•活力人格特质何谓「关键能力」？知识/技能•技术•功能•学术•沟通•问题解决•分析行为•团队合作•领导能力•顾客导向『关键能力泛指知识/技能、行为与人格特质』兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体关键能力架构与5位高阶主管面谈，厘清公司所需核心能力华立策略执行成功关键行为访谈，访谈样本包括：•部门主管7位•协经理12位华立2010年愿景/核心价值策略成功关键因素及眼前挑战惠悦公司专业分析最佳典范标竿研究整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.Effectiveteamwork团队合作Winningstrategy策略思考Assuredexecution确实执行Heart-to-heartcustomer-focus顾客导向Leadingprofessionalism卓越专业Excellentleadership创新领导关键能力架构W.A.H.L.E.E.与落实策略关键成功因素间清楚连结2010年愿景关键成功因素整体关键能力大中华地区提供高科技材料、设备与技术的『全方位服务最大通路商』1.1对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识WAHLEE1.2快速中国布局，以建立重点市场物流系统WAHLEE1.3与领先供货商策略联盟，建立高附加价值经营模式WAHLEE2.1引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力WAHLEE3.1抱持永续诚信经营理念，提供感心服务WAHLEE3.2建立能发挥团队综效的专业经理人才WAHLEEE-团队合作W-策略思考A-确实执行H-顾客导向L-卓越专业E-创新领导“WAHLEE”关键能力具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项目热忱尊重传承创新核心价值（CoreValue）华立公司整体关键能力架构包括(1)名称及定义(2)行为主轴(3)行为描述关键能力项目:策略思考(Winningstrategy)关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标行為主軸一般同仁及專業人員層級副理及資深專業人員層級協/經理層級高階主管層級掌握國際產業市場前瞻策略充分了解並清楚描述公司及部門之整體策略方向、產業分類並主動吸收產業相關發展資訊具備對國際市場走向與產業發展趨勢的敏感度並且了解其與部門發展的關聯性具備廣泛營運知識與新產業/產品趨勢,成功教育員工具備國際觀並開發商機以國際視野格局規劃研究產業資訊並清楚對內傳達營運策略,並透過不同地區特色與利基優勢,為公司尋找最大商機與與綜效落實風險成本評估能見微知著並適時呈報可能問題以降低或避免風險；同時在採取行動前均能具備成本意識引導團隊或個別執行必要之工作流程檢視與分析、適時發現問題並提出可能性之解決方案以有效預測或降低風險及成本清楚分析及精準評定部門決策可能產生的風險與成本衝擊並準備替代方案透過落實風險管理制度,組織適切的專業團隊與個人行為模範,倡導員工審慎精確評估投資回收,及商業行為之風險與成本持續變革積極了解變革精神與緣由,並能接受與配合各項變革措施的執行；嘗試提出變革建議肯定變革必要性並能夠透過合宜的方式協助他人或團隊了解與落實變革透過行動與溝通說明持續優化的必要性,同時鼓勵部門內效率改善活動透過溝通與獎勵機制成功創造一個鼓勵建設性變革及組織優化的文化與環境123根据对组织整体贡献价值的程度，各项关键能力分成四种层级定义专业人员及一般同仁层级-透过独立运作副理及资深专业人员层级-透过专业能力高阶主管层级-透过策略能力与影响的程度贡献价值的程度协、经理层级-透过领导他人华立公司整体关键能力架构整体关键能力建构目的、流程整体关键能力说明关键能力之评量关键能力应用方式会议议程行為主軸一般同仁及專業人員層級副理及資深專業人員層級協/經理層級高階主管層級掌握國際產業市場前瞻策略充分了解並清楚描述公司及部門之整體策略方向、產業分類並主動吸收產業相關發展資訊具備對國際市場走向與產業發展趨勢的敏感度並且了解其與部門發展的關聯性具備廣泛營運知識與新產業/產品趨勢,成功教育員工具備國際觀並開發商機以國際視野格局規劃研究產業資訊並清楚對內傳達營運策略,並透過不同地區特色與利基優勢,為公司尋找最大商機與與綜效落實風險成本評估能見微知著並適時呈報可能問題以降低或避免風險；同時在採取行動前均能具備成本意識引導團隊或個別執行必要之工作流程檢視與分析、適時發現問題並提出可能性之解決方案以有效預測或降低風險及成本清楚分析及精準評定部門決策可能產生的風險與成本衝擊並準備替代方案透過落實風險管理制度,組織適切的專業團隊與個人行為模範,倡導員工審慎精確評估投資回收,及商業行為之風險與成本持續變革積極了解變革精神與緣由,並能接受與配合各項變革措施的執行；嘗試提出變革建議肯定變革必要性並能夠透過合宜的方式協助他人或團隊了解與落實變革透過行動與溝通說明持續優化的必要性,同時鼓勵部門內效率改善活動透過溝通與獎勵機制成功創造一個鼓勵建設性變革及組織優化的文化與環境策略思考(Winningstrategy)掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标•确实了解部门策略发展方向重点•风险成本评估主要以自己工作范围为重点•愿意尝试变革•从部门/公司扩大到产业趋势及国际市场的掌握•落实个人与团队风险评估•以身作则,执行必要改善并支持公司/部门的变革计划•除以身作则外,整个部门领导与影响他人是行为重心•部门商机持续开发是重点所在•为部门风险成本负起最终责任•以事业部门或全公司为对象•以公司整体商机与组织综效为努力目标•强调在内部制度建立落实、沟通与文化塑造的角色责任确实执行(Assuredexecution)明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标行为主轴一般同仁及专业人员层级副理及资深专业人员层级协/经理层级高阶主管层级设定挑战目标完成或超越原先设定的绩效目标,展现主动积极的态度并持之以恒在不确定的工作环境下,设定个人或小组具挑战性的绩效目标并能依执行情况适时弹性调整根据公司营运目标及外在竞争状况,设定所属部门绩效目标发展落实公司长期策略的事业部/后勤单位年度绩效目标,并有效激励团队成员达成目标发展符合公司规范之解决方案遵循公司政策或规范,建议多重方案或提供最佳解决方案并落实之遵循公司政策或规范,透过系统化信息分析与运用，引导团队发展落实最佳解决方案藉由复杂或多重来源的数据/信息分析判断,提出不违反公司规范的整体解决方案(totalsolutions)确保事业部/后勤单位所提解决方案遵循公司长期策略目标方向,同时兼顾外在产业趋势变化确保结果达成根据重要性及时效性排定先后顺序并确保目标按时达成及其结果质量因应任务要求弹性调整个人或小组工作,以确保小组或个人预定目标的达成制造必要急迫性并透过团队运作,在期限内顺利完成部门目标善用内外部资源并透过跨部门合作,达成营运目标并在危机发生时迅速正确反应,同时视公司整体目标达成重于单位部门目标达成•个人绩效目标设定•针对问题,提出多重解决方案建议•针对自己职责范围内任务的先后重要顺序的判断即可•扩大到小组/团队的目标设定•对目标设定具主动权并负责结果•透过信息系统、工具与引导手法分析发展多元解决方案•同时考虑公司与部门目标设定与影响•进行复杂数据/情境分析,发展整体性解决方案•透过管理手法与工具运用,引导团队达成成果•确保部门目标与公司目标连结•严谨检视解决方案的合法性,维护公司品牌形象•以公司整体目标达成为决策最高指导原则顾客导向(Heart-to-heartcustomerfocus)充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实感心服务行为主轴一般同仁及专业人员层级副理及资深专业人员层级协/经理层级高阶主管层级掌握顾客需求能透过各种可能管道倾听顾客真正需求,并及时有效确认及满足顾客需求透过个人经验与专业,正确判断顾客需求，并在资源有效分配之下，满足顾客需求透过市场趋势的掌握,探索挖掘顾客潜在营运议题与需求厘清目标市场与顾客短/中/长期发展趋势,并进一步主导市场与顾客未来需求的改变创造加值服务在日常服务过程,主动征询顾客意见并从顾客角度分析与及时响应与顾客建立常态性互动模式,并针对顾客需求与期待提出具整合性及附加价值之解决方案领导部门团队提供客制化服务满足顾客需求,并整合必要资源解决议题建立落实事业部/后勤单位顾客加值服务检视机制,确保顾客与目标市场满意所提供的服务建立双赢关系根据顾客回馈的重点适当调整服务内容，以符合双方的期望有效赢得顾客与主管的信任与支持并充分运用双方资源创造互惠结果积极协助华立各阶层人员跟顾客各阶层建立关系,并在适当时机邀请顾客关键人物参与决策找出双赢方案发展与具体落实能提升顾客价值的长期双赢策略与必要的组织行为•透过适当沟通管道,及时澄清与解决顾客问题•符合双方期望•透过经验与