人才的选用预留

1主讲人：张守春（AndrewZhang)2大纲•第一：什么是人力资源管理•第二：如何做职位分析和描述岗位职责•第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）•第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）•第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）•第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）•第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）•第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）3优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见4关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践5人才管理业绩岗位描述招聘考核培训6规范化HRM模式企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价目标管理绩效管理企业文化建设7大纲•第一：什么是人力资源管理•第二：如何做职位分析和描述岗位职责•第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）•第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）•第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）•第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）•第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）•第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）8什么是职位说明书？•职位说明书又称职位描述、岗位说明（JobDescription或PositionClarification）•职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像•职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职条件职位说明书9行为动词ActionVerb:确保Ensure目的ForWhat:生产及时，符合特定的标准productionoutputisontimeandwithinspecifiedstandards最终结果EndResult:满足客户的要求tomeetcustomers’requirements生产经理：ProductionManager:–保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。职责说明举例职位说明书10Data数据–0synthesize合并–1coordinate整理–2analyze分析–3compile汇编–4compute计算–5copy复制–Compare比较Things物–0settingup建立–1operate/control操作–2drive-operate驱动–3manipulate控制–4tend照顾–5feed反馈–6handling操作People人0Mentor带1Negotiate谈判2instruct指导3supervise督导4divert影响5persuade说服6speak-signal告知7serve服务8takeinstructions/help帮助11行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位说明书12组织中的职权及其行使方式–知情权：报知、备案、存档、查询、参与等–建议权：建议、提议、提案、推荐等–审核权：审查、核对、检查、审议等–决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等13（1）劳动力数量（2）产出数量（3）劳动力边际产量（4）劳动力平均产量00－-1666.021597.5325108.3439149.755571811.26721512.07851312.1894911.7999511.010102310.21110209.312100－28.314大纲•第一：什么是人力资源管理•第二：如何做职位分析和描述岗位职责•第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）•第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）•第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）•第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）•第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）•第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）15固定工资奖金长期激励福利现代企业的工资管理16现金收入：固定工资奖金长期激励福利非现金收入：成就感学习发展管理、文化17•外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。•内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。•个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。Equity（公平、均衡）18050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币每年贵公司的具体数据(中位值)贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比照仅作演示用市场薪资曲线19015003000450060007500900010500120001350015000165001800019500210002250024000255001234567891011121314151617新固定工资固定工资现状市场固定25市场固定75市场固定50职位评价系统七因素的比重TheWeightingofIPEFactors对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值Totalpoints:65-119321大纲•第一：什么是人力资源管理•第二：如何做职位分析和描述岗位职责•第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）•第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）•第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）•第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）•第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）•第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训晋升/调动行政管理不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星10—15%中间力量25—30%表现尚可25—40%业绩不佳15—25%不适岗者5—10%低中高高中低评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。考核与评价结果应用中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理的含义非常成功的公司具有以下特点：五年的销售增长=17.5%（每年）五年的利润增长=10.8%（每年）Annualequitygrowth=16.7%（每年）五年的股息增长=13.4%（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%改善绩效考核将改进企业效益传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变公司战略目标部门职责、目标岗位和人目标达成的过程、结果考核综合评估个人、组织效能工作积极性激励非物质物质为什么做绩效管理？公司战略目标部门目标岗位和人目标达成的结果、过程考核综合评估激励个人、组织效能工作积极性非物质物质个人目标与公司目标没有紧密联系浮动工资没有起到激励作用目标设定与考核中间存在断层(1)计划•岗位职责更新•目标、标准(2)绩效辅导•观察与记录•指导与反馈(4)绩效改进•确定发展方向•个人发展计划•业绩改进计划(3)评估•年度业绩评估•业绩评估面谈•加薪绩效管理系统中HR与LM的角色分工•人力资源经理–开发绩效管理系统–为评估者及被评估者提供培训指导–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理–设定绩效目标–绩效反馈–面谈与评估–绩效改善、规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈32大纲•第一：什么是人力资源管理•第二：如何做职位分析和描述岗位职责•第三：部门经理如何用薪酬激励下属（用人）•第四：部门经理如何考核和调动下属（用人）•第五：部门经理如何为下属制定考核指标和工作标准（用人）•第六：部门经理如何用行为考核解决不好量化的岗位（用人）•第七：部门经理如何辅导下属提高业绩（育人）•第八：部门经理如何在面试中识别人才（选人）KeyPerformanceIndicator关键业绩指标关键考核指标-KPI举例•成本–实际与预算比–每件成本价•时间–限期–完成任务的时间–单位时间效益•数量–销售–产量、人均产量–利润–增长率•质量–准确性–可靠性–退货率•客户–投诉–称赞–反馈–客户流失率–客户保持率–客户满意度KeyPerformanceIndicator财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报客户方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部运营方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么?“什么是关键成功因素”创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织BalancedScorecard平衡计分卡的内容财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。平衡计分卡的内容内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才