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薪酬管理侯世霞Nancy目录岗位评价薪酬调查3基本理论12薪酬策略4薪酬结构5福利管理6基本理论基本理论1人力资源的重要性多产业社会农业社会原始社会人力资源资本和技术土地资源自然资源工业社会社社会会发发展展阶阶段段主主要要资资源源人力资源战略管理发展过程规章制度管控人事管理•代办有关人事手续•政策制定行政型•文档处理•制定和规章预算与掌握员工总数,效率和有效性人力资源管理•内部客户•员工关系•流程成本降低管理型•计划与监督•预算和掌握员工数量企业战略规划与目标:生产力与业务增长人力资源战略管理•管理组织绩效和能力•发展企业的学习氛围•促进转变•知识管理顾问型•业务合作与问题处理•确定战略规划与目标人力资源管理重点人力资源管理的主要任务人力资源管理的技能人力资源战略管理人力资源战略管理倾向作业性人事事务活动重视战略性人力资源发展活动活动范围员工受限较多,单元发展扩张发展空间,多元发展员工发展向下式任务控制导向,倾向暗箱操作向上式员工参与导向,开放沟通渠道信息流通运用谈判争取权利优势相互信任,促进权利均衡协助态度因应式处理个别人事问题,注重抱怨统计预应式解决人力资源整体问题,重视员工抱怨处理问题处理人力资源战略管理负责日常事务性工作负责战略性规划,参与决策层次角色强调人事功能变量,不关心其它因素整合环境战略及情景因素运作架构•增加个别功能效率•降低短期用人成本,提高劳动效率•促进组织整体效能•提升人力资本价值,促进员工工作生活质量目的人力资源管理人力资源管理的发展人力资源管理的发展•理念与角色的转变1.基本目的由‘“提升工作生活质量”转为“创造核心竞争力”2.理念由“成本导向”转为”价值导向“3.因应式解决个人问题转为预应式解决人力资源整体问题4.“单一/作业”角色转为“多元/战略”角色主要角色1.制定组织战略及创新的角色-战略伙伴2.执行人力资源管理及控制的角色-管理专家3.提供支援服务与沟通的角色-员工支持者4.促进组织变革的倡导者角色-变革推动者人力资源管理的角色管理专家管理专家人力资源管理的角色战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者员工支持者员工支持者人力资源管理的角色10%战略管理10%战略管理30%咨询管理30%咨询管理60%事务性管理60%事务性管理转变人力资源战略管理的框架体系经营目标企业战略业务流程人力资源战略组织架构及部门职责能力素质模型岗位职责人员配置人员发展与培训绩效考评薪酬激励机制人力资源管理信息系统组织行为个人行为技术行为Carroll的人力资源战略利用者战略:利用者战略:基于极少的员工承诺和高技能的利用•雇佣目前所需要的技能且可以马上使用的员工•使员工的能力、技能和知识能够配合特定的工作•不断地陈述改变•广泛的环境分析•分权的控制系统•组织结构的正式化程度低•资源配置快速探索者战略探索者战略•持续地寻求新市场•外部导向•产品/市场的创新者协助者战略:协助者战略:基于新知识与新技能的创造•聘用自我动机强的员工、鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展•在正确的人员配置及弹性结构化团体之间进行协调•弹性•严密和全盘的规划•提供低成本的独特产品分析者战略分析者战略•追求新市场•维持目前存在的市场累积者战略:累积者战略:基于建立昀大化员工投入及技能培训•获取员工的昀大潜力•开发员工的能力、技能和知识•维持内部稳定性•有限的环境分析•集中化的控制系统•标准化的运作系统防御者战略防御者战略•产品市场狭窄•效率导向人力资源战略人力资源战略组织要求组织要求企业战略企业战略人力资源战略类型波特的竞争战略与人力资源战略结合了上述人力资源战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点集中化集中化战略战略•强调创新和弹性•工作类别广•松散的工作规划•外部招聘•团队基础的培训•强调个人为基础的薪酬•使用技校评估作为发展的工具•营销能力强•产品的策划与设计•基础研究能力强•公司以质量或科技领先著称•公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人差异化差异化战略战略•有效率的生产•明确的工作说明书•详细的工作规划•强调具有技术上的资格证明与技能•强调与工作有关的特定培训•强调以工作为基础的薪酬•使用绩效的评估当作控制的机制•持续的资本投资•严密的监督员工•严格的成本控制,要求经常、详细的控制报告•低成本的配置系统•结构化的组织和责任•产品的设计是以制造商的便利为原则成本领先成本领先战略战略人力资源战略人力资源战略一般组织特点一般组织特点企业战略企业战略人力资源战略类型战略钻石-补充•战略是关于企业如何实现自身目标的一个整体性的、外部导向的计划——即如何与竞争者竞争。因此,一份战略应当包括一整套完整的选择方案。这些选择可以被划分为5种战略要素。五个要素构成所谓的“战略钻石”–范围:我们在哪里积极开展活动?–工具:我们如何到达那里?–特色:我们如何在市场中获胜?–进程:我们的速度是多少以及行动的顺序为何?–逻辑:成功所循的道理是什么?范围工具逻辑特色进程波特五种竞争力量模型-补充替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者15企业战略公司人力资源战略收缩通用汽车公司解雇,降薪,提高生产率,工作再设计,重新谈判劳动协议增长阿里巴巴大量招聘,快速提升工资,扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒选择性解雇,组织发展,重新安置,提高生产率、收购与并购集中肯德基专业化的职位创造,削减其他工作,专业化的培训和发展人力资源战略类型企业战略、人力资源战略和薪酬管理的关系企业发展战略战略层面人力资源管理战略薪酬战略薪酬结构薪酬水平奖金福利职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权股权设计技术环境政治与法律环境实现战略目标提升竞争能力促进员工发展促进组织成长内部公平性社会与行业环境外部竞争力员工能力与贡献经济环境制度层面技术层面企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时,要关注六个最基本的问题:1、薪酬支付基础-向什么支付薪酬:岗位、业绩、能力2、薪酬支付对象-向谁支付:职能、层级、人才的价值性3、薪酬支付规模-向多少人支付4、薪酬支付水平-领先、跟随、落后5、薪酬支付结构-等级、级差6、薪酬支付方式-短期、长期企业发展战略对薪酬管理的影响企业发展战略对薪酬管理有如下影响:1.战略决定企业员工的类型、规模和数量结构,从而确定了薪酬的支付对象和支付规模。2.战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系,即企业要根据战略对薪酬支付水平进行定位。3.不同层级的员工因承担的战略责任不同,其薪酬也存在差异。4.战略会影响组织薪酬结构的设计。5.战略确定企业的核心能力和核心人力资源,这是企业薪酬战略激励的重点。6.战略确定企业薪酬激励的方向和重点。企业发展战略对薪酬管理的影响基本理论人力资源管理简述1薪酬管理基本理论2狭义薪酬(外在薪酬)薪酬是企业对员工为企业所做的贡献所付给的相应的回报。直接薪酬:工资、奖金、津贴、期权等。间接薪酬:公共福利、保险计划、退休计划、年休假、体检、旅游等非财务性薪酬:偏爱的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位置、喜欢的工作等什么是薪酬广义薪酬薪酬是企业给予员工的内在和外在回报的总和外在薪酬内在薪酬包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、较有趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等什么是薪酬报酬内在报酬外在报酬参与决策直接报酬间接报酬非财务性报酬更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的工作个人成长的机会活动的多样化工资加班费和津贴绩效奖金利润分红满意的午餐时间满意的办公设备满意的工作分工培训有魅力的头衔参观考察公共福利广义薪酬保险计划退休计划年假/旅游/体检津贴•是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作,企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。•津贴的特点:只将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准,与员工的工作能力和工作业绩无关。•津贴具有很强的针对性,当艰苦或特殊的环境消失时,津贴也随即终止。•根据津贴不同的实施目的,津贴可以分为三类:地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。津贴•奖金是对员工有效超额劳动的报酬。•奖金的目的是为了更好地调动员工的积极性•奖金如何设置很重要,要使每项奖金都能达到激励效果。•奖金的特点:灵活性、及时性、荣誉性奖金福利是作为培养员工对企业的归属感和忠诚度的独特手段,历来被企业家和管理者所重视,它是个人消费分配的一种形式,同时也是薪酬体系的一个重要组成部分,分为法定福利与约定福利,法定福利•社会保险•带薪年休假•国定节假日约定福利•健康检查•旅游•商业医疗保险福利薪酬要素刚性刚性差异性差异性低低高高高高27生理需要安全需要自我实现需要尊敬需要社交需要(人际关系学说)复杂人假设(权变管理理论)以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设(X理论)社会人假设(Y理论)自我实现人假设(超Y理论)以人为本的管理理论基本理论-补充需要层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要需要层次理论解释激励产生的原因——需求,揭示“如何根据人们的需求进行激励”。对管理者来说,它的主要启示有以下几点:第一,员工的生理需求必须得到满足第二,要向员工提供有保障、有安全感的工作环境,使员工能够安心地工作。第三,要为员工创造交流机会,促进员工的和谐相处。第四,要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖,提高员工工作积极性,而不是一味地批评。第五,要让员工认识到他们工作中的创新空间,认识到他们所能得到的发展机会和发挥潜能的空间。基本理论-补充需求层次理论双因素理论双因素:保健因素:公司政策、管理措施、人际关系、工作环境、工资、福利激励因素:工作成就感、认可程度、工作内容、责任、成长与发展的机会满意不满意传统观点赫兹伯格观点满意没有满意不满意没有不满意双因素理论比较合理地把工作满意度与相关因素联系起来考虑,把相关因素分为激励性因素和保健性因素,从而解释了员工对工作满意或者不满意的决定因素。该理论给管理者很大的启示:第一:管理者应该识别激励因素和保健因素,并分别对待。第二:对保健因素,管理者应本着减少成本的原则,在能满足员工需求的前提下,不应过多投入,应根据企业的经营情况具体设计。而对激励因素,企业更应进行合理开发,以不断提升员工需求,在不断满足中促进企业进步。第三:为怎样促进工作丰富化提供重要概念和指导。双因素理论成就动机理论戴维·麦克利兰提出三种重要需要:成就、权力、亲和成就需要:追求卓越、实现目标、争取成功权力需要:影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望亲和需要:被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解弗鲁姆提出的期望理论认为,个体以某种特定方式开展活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,即这种结果对个体的吸引力。期望理论的模型为:激励=期望值×效价期望值:指相信特定的努力必定会产生特定的绩效。效价:个人对特定后果的感觉的量度,可能是正的,也可能是负的。同时还要注意的是,两者之间的关联性,即期望与效价之间的关系,其变化范围为-1~1。期望理论期望理论给我们以下启示:第一:注意努力与绩效间的关系。第二:要及时对绩效予以奖励,使员工能继续积极努力的工作。第三:奖励的内容要合乎员工的需求,使员工能够得到满足,产生新的需求,激励其努力工作。期望理论•亚当斯提出,公平理论是一个关于社会的比较过程的理论。社会关系像一个交易过程,做出一定的投入就期望获得一定的收益。人们的评估是根据与他人的比较产生的,以此判断其境遇是否公平。自己的付出他人的付出自己的所得他人的所得•参照物主要有四种类型:自我-内部;自我-外部;他人-内部;他人-外部;公平理论•后果包括六种行为方式的选择:一是提高或降低投入水平,使结果趋于公平;二是在不改变投入的情况下改变收益,接近公平;三是从精神层面曲解投入收益水平,达到内心的平衡;四是寻找新的有利于平衡的新环境;五是改变参照对象,达到平衡;六是曲解他人的投入与收益,从而获得内心平衡;公平理论行为技能知识价值观自我定位需求人格特质新公平观:公平理论•相对剥夺与绝对剥夺绝对剥夺:甲2000元→1500元相对剥夺:
本文标题:薪酬
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