GE选拔领导人模式1

一,GE是怎样认识领导人的选拔与培养的？？？杰克Welch语录一个企业就像一座金字塔，随着我们往上爬，工资较高、工作较好的空缺会越来越少因此，不管什么时候提拔一个人，就不可避免地会产生巨大的争议，许多人会气的吃不下饭。他们认为自己应该得到这个位子。所以当你提拔人时要特别小心，这一点是多么重要。如果你想德高望重，你必须十分谨慎而公正地选择最优秀的人。。杰克?韦尔奇杰克Welch语录我的工作就是给最优秀的人最好的机会，并且把公司的资源做最好的分配就是这样，其它的事情就不用管太多了。。杰克?韦尔奇自家长成的经理人——用6西格码制造企业领导人选拔失误率3.41,000,000GE以人取胜，它有用不完的经理人和备用的经理人GE的经理人为何在人才市场上抢手？韦尔奇是GE的产品还是GE是韦尔奇的产品？GE的成功在于开发出制造成功人才的系统化机制，卓越的企业领导人是GE最重要的产品，财富500强的运行长中有168位是GE培养的，以6西格码的管理思想设计出的一套灵活性的整合培养体系。GE培养领导人的理念企业竞争取胜之道在于领导！！！十年树木，百年树人培养人员是一件需要远见、耐心和牺牲精神的战略性工作。。韦尔奇为什么每月二次到克劳顿上课？企业怎么做才能成为“百年老店”？紧急但不重要紧急且重要不紧急不重要重要但不紧急任务的紧急程度任务的重要程度员工培训人力资源管理领导人培养培养领导人是一把手工程！！1运行长要么要务缠身，要么急于求成,要么眼前利益为重，正因如此，以人为本的价值观很难落实到行动中。这种断企业可持续发展之路的现象如何从根本上铲除？企业可持续发展之路！！！?真正建立起完善的法人治理结构！！！?企业需要相应的文化、价值观与制度保证把培养领导人的工作落到行动中；?培养领导人是一项系统工程。二,GE怎样培养企业领导人？？？1,GE领导人培养是一项系统工程招聘杰出人才业绩文化与共同的价值观提供人才挑战性工作、挑战极限的机会所有权的理念，责任制，负责某项工作，即全负责完善的考评体系持续的培训GE培养领导人的方法?以数据与潜能为基础基础培训—测试，初评—高潜力员工两年轮训（含实践）。?业绩、价值观、发展潜力评估与实践交替演进，“业绩最能说明问题”?评估与继任计划捆绑——不断进行评估、发展、实践、反馈并进行创新。GE培养领导人方法的具体内容2,GE选拔培养顶级领导人的机制?招聘杰出人才，严把入口关；?创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；?用价值观教育员工，让他们心领神会（红）；?运行绩效管理系统（评价考察人）；?选拔、奖励、晋升?管理开发我们的差距主要在缺乏体系，单元功能好动作，关键是整合！！13、招聘杰出人才，严把入口关两步面试法：第一步，由各事业集团人力资源部去学校筛选面试；第二步，请初步入选的学生到公司由具体的用人单位面试，制定考核标准、评分标准和面试要求。考核标准分为四类：一是与人交往和共事的能力；二是职业道德观念；三是组织能力；四是技术能力特别聪明，并有进取心?招聘杰出人才，严把入口关GE也招聘有经验的人，但重点是从学校招聘人才！新人到GE后，先在四个不同的岗位进行两年轮训，边学习，边工作，同时还有机会与GE的一些领导人共事。GE最想要的学生=特别聪明+有进取心；如果没有找到太多的这类人，公司就降低标准，选择那些不是非常聪明但有强烈进取心的人！用4E+1P标准招聘和选拔新人！顶级领导人能源energizeothers边缘强烈的感情运行1998年提出1999年提出领导人与管理者！领导人：搭班子、定战略（方向或愿景）、带队伍1，仅是你自己！1+0=10=你1+0+0=100=你1+0+0+0=1000=你1+0+0+0+······2、创造强有力的业绩文化，强调业务结果（专）；业绩维护价值观GE的领导人必须是又红又专专（实际业务能力红，认同与维护GE价值观，核心是诚信专也体现在GE的执行文化3、一套明了的为大家分享的价值观（红）；GE的价值观教育很像宗教运营机制；GE的价值观每年都有变化，并体现在年报上；GE的核心价值观从未改变——诚信,业绩与变革；GE的领导人=E4+1PGE想要的就是把事情做得更好。公司的核心价值观与领导人标准是全球通用的。4,运行GE的绩效管理系统绩效计划目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表确保成功绩效计划实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC会议季度总结绩效发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划绩效评估C会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩的两维绩效文化产生一类领导人核心价值观行为规范能力绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用2：股权奖金心理薪酬培训区别对待——干部选拔（一类领导人）职位晋升领导绩效计划过程结果评估及沟通绩效结果应用1：绩效改进计划评估职业发展计划评估1,参加人员：韦尔奇亲自参加会议；GE的副董事长；GE人力资源部总经理,各个事业集团的负责人。2、会议地点：各事业集团所在地3、评估的范围与内容：一是事业集团中层以上干部，2001年11000人，又分两个层次，第一层次大约500人，是GE的高级经理，其它人是GE的模范或优秀干部，这些人员都要接受韦尔奇的评估。二是事业集团业绩评估检查（财务与非财务指标的完成情况与业务发展趋势）这种组织检查实质上财务业绩评价与企业管理审查。。年度C会议——干部评估与组织检查会议?C会议日程GE的C会议日程（来源于韦尔自传）上午：谈论公司和员工。公司——组织检查（企业绩效的全面评估）员工：经历、晋升、活力曲线、类型、九个方格、优缺点中午：多元化，会见高潜力员工（一类），指定辅导人下午：回顾上年度经营计划的执行情况事业集团主管对照年度目标向韦尔奇汇报讨论员工对计划任务的贡献讨论业务变动情况，由谁来领导明确需要进一步完成的任务清单下午的程序实际上是干部竞争会?评估内容、要素与等级界定对GE价值观的认同感与实践的事实考核时每一结论都要以事实为依据。。关键业绩指标主要用于薪酬分配主要用于员工晋、聘用两者合用，决定晋升、重用、走人员工认同价值观事实表现以年初签订《绩效合约书》为依据GE评估内容软硬?干部认同GE的价值观实际表现评估自己“客户”上级同级下级360度人事考察评估要素：愿景以客户/质量为中心正直承担义务沟通/影响共享所有权/无边界团队的建设者/授权知识/技能/智慧创新/速度全球思维尚需进步12345特别出色（通用商战实录）评估者GE的360度评估法——让干部自己提高！360度评估法是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，通过评价知道各方面的意见，清楚自己的优点和不足，来达到提高自己的目的。在GE，适用于在GE工作较长的员工，骨干员工,中层以上干部。评估时组成与被评估员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四个小组，每组至少选择6人，然后由公司的外部人力资源顾问来作分析，出报告交给被考核人。企业和员工是帮助与被帮助、共同发展的关系。评估的内容是与GE价值观有关的几个方面，评估者除了对各项进行评估外，还要找出三项最强的方面(最弱的方面)。源于GE中国公司人力资源总监刘蓉的文章360度人事考察制度——“中国的组织部”韦尔奇上任采用了360度人事考察（可雇用性考察）：职位提升不仅仅由其直接上司决定，而是必须经过同事、下属、客户综合评价方得出结果。硬业绩认同维护价值观GE的考核体系很简单，两个维度考核（各100分），每年都有明确的价值导向，特别强调又红以专，专指实际能力（业绩），红指价值观红而不专还能混上一两年，专而不红则一天都呆不下去。。发展潜力巨大一般有限业绩姓名：555职称：在位时间（月）：个人相片某位员工经评估后所在位置：+技术过硬+广泛的客户关系+潜在的企业领导人才-作为领导仍有待成熟?GE的九个方格10%最佳员工模范员工最强的员工优秀员工15%次佳较强杰出优秀中等50%有价值员工核心员工中等有高价值员工较差15%边缘员工临界员工最差10%最差员工GE的生命图?GE的活力曲线活力曲线，也叫组织生命图，或叫员工绩效分类曲线或员工绩效正态分布曲线或叫钟罩曲线?诚信、业绩、变革是人事评估工作的准则！年终评估时，GE公司的每个员工都会根据年初签订的《个人年度绩效合约计划》进行自评，具体是填写一个四张纸的表。第一页：员工个人填写“个人工作记录”第二页：个人简历（个人填写）第三页（个人填写）：对照年初目标填写任务完成情况，并且还要填写自己在哪些项目较强，哪些方面需要提高，今后如何发展等内容第四页：由主管经理填写，几乎与第三页纸一样，经理会根据一年的管理，给出考核结果，填完后，经理还要与员工进行面谈，目的是使员工知道自己的苦读，GE要求经理在指明员工的苦读时，一定要有说服力，要让员工心服口服。只要按照GE的价值观，定能消除评估中的消极现象。价值观绩效评估（软）业务绩效评估业务绩效KPI：财务指标或其它业务指标（硬）价值观绩效KPI：GE价值观指标（软）红与专是两类不同性质指标，在GE是不搞加权平均的，每个都是100分?GE的三维评估人才测评，参考又红又专，单项否决员工如何成长和学习？短期：主管对员工进行绩效改进辅导，制定绩效改进计划，对B类员工给予第二次机会长期：职业发展志向GE绩效管理系统构件4：发展发展业绩奖励员工绩效表现和发展如何得到回报呢？奖励GE绩效管理系统构件4：奖励与提拔A，B，C,D四类员工区别对待类员工100%股权学院培训提拔B类员工，再给予第二次机会C类员工必须立即走人GE的ABCD管理法TypeATypeC打字TypeB创造GE奇迹的人，失去一个人就是领导的失误，是真正的失误，韦尔奇要追求相关干部的责任在GE这四类人是动态转换的！业绩对GE理念的认同感（红）评估结果的区别对待（专）GE特别讲干部要又红又专，人品是第一位的，没有诚信，在GE绝对没有前途。评估领导人的基础身体力行价值观业绩超级明星将被委以重任给第二次机会者，再考察一段时间或更换岗位解聘：业绩不再保护你或处长你的工作失败者：无条件解聘360度全方位考察领导人5、选拔、奖励、晋升依据绩效管理评估的结果：业绩与发展潜力双评估业绩——更多、更好、更快、更便宜！晋升前景评估——建立网上评估系统GE领导人管理开发与培养阶梯第1阶段0-5年第2阶段6-15年第3阶段10+年初级项目6个西格码领导发展初级课程新经理发展课程中级培训项目高级经理课程高级经理发展课程商务管理课程高级管理发展课程GE高级管理人员管理发展主管级高级主管级副总裁级高级经理发展（MDC）高级专业人员、管理人员7次/年，每班65人多业务、多部门经验GE发展战略全球化团队建设组建个人网络盈亏模拟商务管理课程（BMC）管理、高级管理级人员3次/年，每班45人领导人变革领导能力团队建设个人发展辅导个人网络行动学习计划人才保留计划高级管理发展（EDC）高能主管、副总裁1次/年，每班35人创造并领导变革权力和影响团队建设个人发展辅导个人网络行动学习计划人才保留连续平刨琼斯上任后不久就批准了《GE首席执行官继任指引》正是这套机制造出了伟大的运行长韦尔奇,依梅尔特,??????GE的运行长选拔程序（干部继任计划）96候选人12个候选人6个候选人3个候选人出线实战考验EMS评审飞机失事面谈有准备的面谈述职董事长主持董事会审批运行长出任由EMS负责，面试,笔试15个项目的测试韦尔奇这一任历时7年。持续的两维评估总裁运营副总裁（李一）李二??李三财务副总裁（王一）王二王三财务副总裁（王一）王二王三技术经理（张一）张二??张三生产经理（赵一）赵二??赵三当前绩效提升潜力优秀?以可提升?良好?需要进一步培训?需改进有问题连续平刨领导人连续循环招聘一流人才绩效管理考察各种会议考察管理发展计划岗位接替规划人才测评面试董事会集中决策强有力的内部人选内部卓越领袖的连续性四大要素缺一不可，否则会出现“领袖断层”或“救世主综合症”4E+1P视变革为机会明确原景认同价值观?规范的程序GE所有业务部门在选拔培养领导人方面必须遵